Recruiting: Quereinsteiger:innen hoch im Kurs

Paul Blaguss kennt man als Chef des gleichnamigen Busunternehmens. Weniger geläufig ist er als Mitbegründer des Start-ups Vibe, das Abos für E-Autos anbietet. Für gehobene Positionen in beiden Unternehmen sucht er ganz unterschiedliche Typen. „Eine Studienbestätigung habe ich mir aber noch nie vorlegen lassen“, lacht er. Wichtiger sind ihm „Leute, die für eine Geschäftsidee brennen. Egal mit welcher Vorbildung.“

Beim Recruiting ist Blaguss deshalb unkonventionell. Für Verkaufspositionen im Start-up hielt er es anfangs für eine gute Idee, klassische Autoverkäufer anzusprechen. „Ich habe mich als Interessent für ein tolles neues Elektromodell ausgegeben. Die Verkäufer wollten mich überzeugen, dass es die E-Mobilität nicht bringt.“ Da beschloss er schnell, in einem anderen Teich zu fischen.

Seine Faustregel: in der Gründungsphase Visionäre und Generalisten („die Leute müssen wissen, wie man etwas ­aufsetzt“), später Strukturierte und Detailverliebte („für Prozesse und Fein­justierung“) und immer Teamplayer. ­Abschlüsse? Uninteressant.

Der Unternehmer lebt vor, was im ­angloamerikanischen Raum kompetenzbasiertes Recruiting heißt. Die Boston Consulting Group (BCG) widmete dem Trend bereits vor zwei Jahren eine eigene Studie: „Skill-Based Hiring Can Shred the Paper Ceiling“. An die papierene Decke – in Anlehnung an die bekannte gläserne Decke – stießen bislang Menschen ohne Zeugnis und Abschluss, wenn sie gegen Absolventen um denselben Job ritterten. Nun heißt es: Wozu jahrelang studieren, wenn das Gelernte dann überholt ist? Oder – Stichwort KI – wenn die Jobs der Zukunft wenig mit den alten Rollenbildern zu tun haben? Obendrein übergeht man bei der Fixierung auf Abschlüsse wertvolle Talente. Kompetenz wiegt ­heute mehr als Qualifikationen, fasst BCG zusammen. Abschlüsse sind nicht mehr so wichtig.

Das hat sich inzwischen auch im titelverliebten Österreich herumgesprochen. Voraussetzungen sind das richtige Mindset und die gesuchten Skills, wie es im Recruiting-Jargon heißt. Iventa-Chef Martin Mayer hat einen Tipp: „Vielen Menschen ist nicht klar, über welche Skills sie bereits verfügen. Ein Coach oder Newplacement-Berater hilft ihnen, es herauszufinden.“ Fachwissen hingegen „kann man im Extremfall auch auf Youtube lernen.“ Oder in Micro-Credentials, häppchenartigen Kurzausbildungen, wie sie inzwischen viele Unis anbieten. Hauptsache, KI ist dabei.

Denn die wird „40 Prozent aller Jobs massiv verändern, weil sie ganz oder zum Teil durch Automatisierung oder von Agenten übernommen werden“, rechnet Mayer vor. Am Beispiel eines HR-Referenten: „Ein Job mit 70 bis 80 Prozent administrativem Anteil. Den kann die KI besser.“ Ausweg für die Referenten: „Viele bringen Change-Management-Wissen mit. Damit könnten sie sich profilieren. Das kann die KI nicht.“

Wenn Zeugnisse nicht mehr so wichtig sind, muss HR eine neue Talentstrategie entwickeln. Erste Frage: Was brauchen wir künftig? Dann: Verlangen diese Rollen überhaupt einen Abschluss? Wenn nein, was dann? Laut BCG setzen 67 Prozent der Stellenanzeigen für Produktions­leiter:innen bzw. für Assistent:innen der Geschäftsleitung einen Uniabschluss ­voraus – aber nur 16 bzw. 20 Prozent der Stelleninhaber:innen besitzen einen. Gegenprobe: Nur 13 Prozent der Uniabsolvent:innen verfügen über die nötigen Fähigkeiten, eine solche Stelle sofort antreten zu können. Die papierene Decke hat längst Risse.

Bislang schrieb HR den Wunschabschluss ins Suchinserat und setzte damit bei den Kandidat:innen automatisch die nötige Qualifikation voraus. Gleichauf listete man spezifische Fachkenntnisse und persönliche Voraussetzungen.

Jetzt stehen die persönlichen Voraussetzungen genau ausformuliert und mit Messkriterien hinterlegt im Vordergrund. Dass dieser Ansatz aufwendig, aber erfolgreich ist, belegt die Kundenberater:innen-Kampagne der US-Bank BMO. Die selektierte ausschließlich nach Persönlichkeit, Verkaufs- und Kommunikationsfähigkeiten und vertraute darauf, dass die Filialleiter:innen den Rookies das nötige Fachwissen schon vermitteln würden. Dazu machte sich HR zuerst zusammen mit den Linienmanager:innen Gedanken über potenziell wichtige Fähigkeiten. Bei den Bankberater:innen blieben nur Verkaufs- und Kundenerfahrung sowie mündliche und schriftliche Ausdrucksstärke übrig.

Im nächsten Schritt listete man auf, welche Fachtrainings das Unternehmen bereitstellen würde, hier zu Produkten und Dienstleistungen, gesetzlichen Vorschriften und Compliance, internen Richtlinien und Prozessen. Zuletzt ­betonte man die Forderung nach Lernwilligkeit und Offenheit in Hinblick auf technologischen Fortschritt, neue Geschäftsmodelle und moderne Arbeitsweisen. Spoiler: Die Inserate wurden deutlich länger. Im Hintergrund wurden Bewerbungsunterlagen und Interviews genau analysiert, auch mit­hilfe von KI. Allein in der Testphase ­gewann die Bank so mehr als 100 Querein­steiger:innen und hielt sie auch. Das Programm ist inzwischen auf mehrere Bundesstaaten und Jobprofile ausgeweitet.

In einem Punkt unterscheidet sich die Vorauswahl der USA von der in Österreich: „Die europäische KI-Verordnung verbietet eine Vorselektion mit KI“, warnt Mayer. Richtig ist allerdings, dass Suchmaschinen mit Inseratentexten gefüttert werden und einschlägige Datenbanken – allen voran Linkedin – nach Menschen mit ebendiesen Skills durchkämmen. Gehen auf ein Inserat besonders viele Bewerbungen ein, wird schon aus Zeitgründen automatisiert nach Schlagworten gefiltert. Es empfiehlt sich daher, diese in die Unterlagen einzuflechten – besonders wenn der ­Abschluss fehlt.

Christina Kallinger, Personalleiterin der Grawe Bankengruppe, rät jungen Bewerber:innen und Abbrecher:innen, jede noch so kurze Praxis im CV anzuführen. „Wenn jemand in einer Bankfiliale arbeiten will, freue ich mich auch, wenn er oder sie schon im Einzelhandel im Verkauf tätig war. Dann weiß ich, er oder sie will arbeiten, kann mit Kunden umgehen und hat schon in die Wirtschaft geblickt.“ Auch Quereinsteiger:innen und Allrounder:innen haben damit Chancen: „Die Führungskräfte reflektieren gut auf Menschen, die vieles können. Mangelndes Fachwissen kann man lernen. Das unterstützen wir.“ Erst bei Kandidatenüberschuss schaut sie auf Abschlüsse und Noten. Dann genügt ihr oft ein Bachelor mit Wirtschaftsschwerpunkt. Master muss es zwingend keiner mehr sein. „Berufserfahrung und Fach-Know-how wiegen gute Zeugnisse und Abschlüsse auf.“

Personalberater Mayer sieht in Onboarding, Fortbildung und Coaching neue Märkte entstehen. „Natürlich ist ein breites Grundwissen ­sinnvoll. Aber eine Vertiefung ist über LLM-Modelle einfacher zugänglich als über einen Master.“

Personalleiterin Kallinger hat das schon in die Praxis umgesetzt. „Fachliche Weiterbildung wurde bei uns früher in Präsenzkursen vermittelt. Heute erfolgt fast alles online.“ Auch muss nicht mehr jeder alles absolvieren – sich etwa als Wertpapierspezialist:in durch Finanzierung und Kredite quälen –, sondern man wählt in Abstimmung mit der Führungskraft sein Modul und lernt flexibel online.

Anders ist das bei den Soft Skills, etwa Führung, Konfliktmanagement oder dem High-Potential-Talenteprogramm. Hier setzt Kallinger weiterhin auf Präsenz­seminare, bei Führungskräften auch auf individuelles externes Coaching. „Wenn es um die Reflexion der Führungskraft geht, will man sich vertraulich austauschen.“ Die Kosten übernimmt die Bank. „Das Feedback ist wirklich toll.“