Neues Bank Austria Führungsduo: Gemischtes Doppel

Herr Zadrazil, Sie sind seit Kurzem „Country Manager“ statt CEO. Was ändert sich für Sie?

Ich sehe keine großen Veränderungen. Als UniCredit Bank Austria haben wir eine einzigartige Stellung, weil wir über zwei große Stärken verfügen: Wir haben unsere starken, regionalen Wurzeln einerseits und die Internationalität und Innovationskraft einer der größten Banken Europas andererseits. Das neue Setup mit CEO und Country Manager spiegelt genau diese Stärken wider. Mein Fokus wird zu 90 Prozent auf den externen Stakeholdern liegen, während der Fokus von Ivan Vlaho vor allem auf den internen Stakeholdern liegen wird. Wir arbeiten als Team und werden auf den Erfolgen der Bank Austria weiter aufbauen. Unser gemeinsames Ziel ist es, in allen Bereichen weiter zu wachsen.

Man hätte ja auch zwei CEOs installieren können wie zum Beispiel beim Flughafen Wien …

Im Banking gibt es strikte Corporate Governance Regeln, die das erschweren. Die Rolle des Country Managers ist eine Funktion der Gruppe, die das Gesicht der UniCredit in Österreich verkörpern soll, und der CEO bleibt für das Bankgeschäft verantwortlich. Aber beide agieren im Team. So ist es das beste Setup.

Aber heißt das, dass Herr Vlaho formal Ihr Boss ist?

Nein.

Unsere Positionen sind im Konzern gleichwertig, und wir berichten auch an dieselbe Person in der CEE-Holding. Wenn man so will, kann man uns als zwei Seiten einer Medaille bezeichnen. International sind solche Konstruktionen durchaus üblich.

Aber gibt es in der Gruppe auch andere Country Manager?

Bislang nicht. Das ist das erste derartige Setup.

Also ist Österreich ein Role-Model für andere Länder, in denen die UniCredit aktiv ist?

Das wird man sehen. Wenn es gut funktioniert – und davon bin ich überzeugt –, kann das sicher auch in anderen Ländern zum Einsatz kommen.

Aber von außen sieht das ein bisschen so aus, als hätten Sie etwas falsch gemacht und Herr Vlaho würde Ihnen als Aufpasser zur Seite gestellt?

Die Zahlen der Bank Austria sprechen eine andere Sprache.

Gerade weil die Zahlen der Bank Austria zuletzt so gut waren, ist dieser Schritt ja auch etwas ungewöhnlich …

Der größte Unterschied zu früher ist: Es gibt in Österreich einen zusätzlichen Manager. Das bin ich. Wir sind aber alle Teil der UniCredit, und wir tun gemeinsam alles, dass das Geschäft in Österreich gut läuft. Es gibt so viele Stakeholder, um die man sich kümmern muss. Ich sehe es als Investment der UniCredit in Österreich, einen zusätzlichen Manager einzusetzen. Gut möglich, dass dieses Modell irgendwann auch in größeren Ländern zum Einsatz kommt. Robert und ich arbeiten jedenfalls sehr gut zusammen.

Die Zahlen der Bank Austria können sich wirklich sehen lassen. Wir haben in den letzten Jahren einen guten Job gemacht. Aber natürlich fragen wir uns nach wie vor, wie wir besser werden können. Und dieses Managementmodell ist Teil dieser Lösung.

Seit wann wissen Sie beide über diese Veränderungen Bescheid?

Seit wenigen Wochen.

Diese Idee wurde uns vor ein paar Wochen präsentiert. Und ich bin überzeugt, dass das einen Mehrwert für die Bank bringt.

Sie werden dann also weniger zu tun haben, weil Ihnen der jeweils andere einiges abnimmt …

Hätte ich Robert nicht, hätte ich sicher viel mehr zu tun.

Wir können jetzt besser auf die geteilten Aufgaben fokussieren. Dass die Arbeit deswegen weniger wird, wage ich zu bezweifeln.

Wessen Job wird es denn sein, in den Aufsichtsräten etwa der Schoellerbank oder der Kontrollbank zu sitzen?

Aktuell ist das Roberts Job. Ich sehe das pragmatisch. Wie das künftig sein wird, ist Sache der Vereinbarung zwischen uns beiden.

Und wer wird für das 3-Banken-Thema zuständig sein?

Beide.

Wie lange laufen die Verträge in Ihren neuen Positionen?

Das ist für mich jetzt nicht wichtig, für mich macht es aber auch keinen Unterschied. Ich bleibe, solange die Gruppe überzeugt davon ist, dass ich hier Mehrwert erzeuge.

Mein Vertrag hat sich nicht einmal geändert.

Zwei Manager kosten mehr als einer. Was sagen die Mitarbeiter der Bank Austria dazu?

In Österreich wird nichts teurer, weil ich einen Vertrag mit der UniCredit-Gruppe habe. Es ist eher ein Commitment der UniCredit an Österreich.

Sie haben erwähnt, dass die Bank Austria vor allem das letzte Jahr sehr gute Zahlen geschrieben hat. Wo sehen Sie dennoch Platz für Verbesserungen?

Zuerst einmal wollen wir die guten Zahlen fortschreiben. Vor allem bei großen Kunden ist die Bank Austria Champion in der Gruppe. Aber ich sehe bei KMU und bei vermögenden Privatkunden noch Möglichkeiten, in noch bessere Services zu investieren. Hier wollen wir den Marktanteil noch erhöhen. In der Gruppe läuft außerdem ein „Simplification“-Prozess, um die Ressourcen besser einzusetzen. In der Region CEE sehe ich auch noch Raum für Synergien.

Wir haben in den letzten Jahren zahlreiche Personalkürzungen erlebt. Wird das so weitergehen?

Ich sehe das als Teil des Optimierungsprogramms in der Bank. Wir profitieren von vereinfachten Prozessen und Abläufen. In Österreich gibt es in manchen Bereichen sicher noch Optimierungsmöglichkeiten.

Wir haben immer mit sozial verträglichen, einvernehmlichen Lösungen gearbeitet und nicht mit Kündigungen. Natürlich sind wir immer auf der Suche nach mehr Effizienz. Aber wir wollen unsere Kostenführerschaft, die wir uns in der Gruppe über die Jahre erarbeitet haben, natürlich beibehalten.

Heißt das, die Personalreduktion geht weiter?

Ja, wie auch bereits kommuniziert, das ist Teil des Jahresplans. Aber wir stellen etwa im Sales-Bereich auch wieder Personal ein.

Wir wollen vor allem im KMU- Bereich investieren.

Warum ist die Bank Austria Teil der Region CEE und die HVB direkt Mailand unterstellt, obwohl die Ergebnisse von Österreich kaum schlechter sind?

Die aktuellen Ergebnisse zeigen, wie viel wir erreicht haben. Vor drei Jahren haben wir noch deutlich weniger verdient. Wir haben in den letzten Jahren auch stark davon profitiert, Teil der Region CEE zu sein, weil wir uns austauschen konnten. So haben wir etwa im Bereich „Consumer Finance“ viel lernen können.

Also ist es auch kein Ziel, dass die Bank Austria wie die HVB eine Stand-alone-Lösung in der Gruppe erreicht?

Das könnte schon Konsequenz guter Arbeit sein, wenn wir etwa den jetzigen Profitabilitätslevel halten. Aber ich sehe keine große Verbesserung darin.

Herr Vlaho, übersiedeln Sie mit Ihrer Familie jetzt nach Wien?

Ja, meine Frau ist darüber sehr glücklich. Sie sagt immer, sie hatte ihre beste Zeit, als wir vor einigen Jahren in Wien lebten.

Werden Sie dann auch Deutsch lernen?

Es war sicher ein großer Fehler, dass ich in den drei Jahren in Wien nicht Deutsch gelernt habe. Jetzt werde ich es lernen, allein schon aus Respekt vor der Region, in der ich nun tätig bin. In einem Jahr spätestens möchte ich eine einfache Konversation in Deutsch führen können.

Und welche Karriereziele verfolgen Sie?

Gute Frage. Ich habe keine Langzeit-Karriereziele. In den vergangenen 24 Jahren habe ich alle zwei bis drei Jahre Job gewechselt. Mein Ziel ist es, zu beweisen, dass ich für das Unternehmen Wert erzeugen kann.

UniCredit-CEO Orcel hat den Ruf, Manager gerne häufig auszutauschen. Auch in Österreich gab es im Vorstand viele Wechsel. Ist das gut für eine Bank?

In der Gruppe gab es höchstens ein paar Wechsel, aber Veränderung ist etwas Gutes. Veränderung und Wandel sind der Grund dafür, dass die Bank jetzt so gut dasteht.

Ich habe viele Wechsel in Österreich als sehr positiv empfunden. Wir bieten Talenten auch die Chance, innerhalb des Unternehmens und der Gruppe zu wechseln.

Aus meiner Perspektive sind Wechsel alle drei Jahre normal. Ich bin nichts anderes gewohnt. Ich kann mir nicht vorstellen, zehn Jahre im selben Job zu arbeiten, weil man dann die nötige Objektivität verliert.