Motiv als ein Mythos – warum gute Führung sehr wohl Energie freisetzt

Donnerstag, 17 Uhr. Im Sitzungsraum eines mittelständischen Maschinenbauers in Oberösterreich verkündet der neue Vorstand sein Motivationspaket. Quartalsbonus für die besten zehn Prozent des Vertriebs, Sachprämien ab 120 Prozent Zielerreichung, ein Wochenende auf Mallorca für den Top-Performer des Jahres. Die Folien sind durchdacht, die Beträge stattlich. Während er spricht, bemerkt der Vorstand etwas, das ihn irritiert. Drei seiner besten Verkäufer sehen sich an. Nicht begeistert, eher belustigt. Eine Verkäuferin verschränkt die Arme. Ein anderer wirft einen Blick auf sein Handy. Die Stimmung im Raum sinkt sichtbar, je länger der Vortrag dauert.

Drei Wochen später wird die Quartalszahl im Vertrieb leicht zurückgehen. Nicht dramatisch, aber spürbar. Der Vorstand wird das auf den schwachen Markt schieben. Er wird einen Fehler machen, den Reinhard Sprenger seit 1991 mit großer Konsequenz beschreibt. Der Münchner Unternehmensberater und promovierte Philosoph hat in seinem Buch „Mythos Motivation" gezeigt, wie systematisch klassische Anreizsysteme das Gegenteil dessen erzeugen, was sie versprechen. Sein Klassiker hat sich seither in zwanzig Auflagen verkauft, gilt als Standardwerk und wird von nahezu allen DAX-Unternehmen zitiert.

Sprengers Argumentation ist scharf und in vielen Punkten unwiderlegbar. Er unterscheidet zwischen Motivation und Motivierung. Motivation komme von innen, sei Eigensteuerung. Motivierung komme von außen, sei Fremdsteuerung – und damit immer auch eine Form von Manipulation. Wer motiviert werden müsse, signalisiere im Kern, dass er aus eigener Kraft nicht wolle. Wer motiviere, unterstelle dem anderen genau das. „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen", schreibt Sprenger. Ein Satz, der sitzt.

Die fünf großen B – Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen – sind für Sprenger Werkzeuge derselben fragwürdigen Logik. Sie alle setzen voraus, dass der Mitarbeiter ohne Anreize nicht das Richtige tun würde. Sie zerstören damit genau jene innere Haltung, die sie zu erzeugen vorgeben. Bonussysteme entwerten die Arbeit, weil sie suggerieren, dass die Tätigkeit selbst keinen Wert habe. Lob entwertet die Leistung, weil es zur erwarteten Währung wird – und im Ausbleiben sofort als Strafe wirkt. Sprenger zitiert die berühmten Studien des Psychologen Edward Deci, der schon in den siebziger Jahren zeigte, dass extrinsische Belohnungen die intrinsische Motivation für eine Tätigkeit nachweislich senken. Wer Kindern, die gerne malen, fürs Malen Geld gibt, hat nach drei Wochen Kinder, die ohne Geld nicht mehr malen.

Diese Befunde sind robust. Decis Forschung wurde in der Zwischenzeit hundertfach repliziert und in der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Richard Ryan an der University of Rochester systematisch ausgearbeitet. Eine Meta-Analyse von 128 Experimenten kommt zum Schluss: Erwartete, kontingente Belohnungen für interessante Tätigkeiten reduzieren die intrinsische Motivation signifikant. Sprenger hat in diesem Punkt die Wissenschaft auf seiner Seite.

Auch sein zweiter Kernbefund hält stand. Wenn man Beschäftigte fragt, was sie demotiviert, landet die direkte Führungskraft regelmäßig auf Platz eins. Mehr noch als Gehalt, Arbeitszeiten oder Karrierewege. Sprenger formuliert das mit der ihm eigenen Klarheit: Es gebe keinen unternehmensrelevanten Faktor, der so stark demotiviere wie die soziale Inkompetenz der unmittelbaren Führungskraft. Auch das ist empirisch breit belegt – der Gallup Engagement Index liefert seit zwei Jahrzehnten dieselbe Botschaft.

Soweit, so gut. Doch dann zieht Sprenger eine Schlussfolgerung, die in dieser Zuspitzung dem aktuellen Forschungsstand nicht standhält. Wenn alle Motivierung Demotivierung sei, lautet sein Schluss, dann könne die einzig legitime Aufgabe der Führung darin bestehen, niemanden zu demotivieren. Führung zur Selbstführung sei das Höchste, was sie leisten könne. Ein guter Manager mache sich überflüssig.

Diese Position ist in ihrer radikalen Ausprägung nicht haltbar. Sie verwechselt zwei Dinge, die in der modernen Motivationsforschung sauber unterschieden werden: das Verhindern von Demotivation und das aktive Stiften von Motivation. Beides ist möglich – und beides ist nachweisbar wirksam. Eine Meta-Analyse von Hanbing Xue und Kollegen aus dem Jahr 2022, die Daten von über 21.800 Beschäftigten aus fünfzig Einzelstudien zusammenfasst, zeigt: Transformationale Führung, ethische Führung, dienende Führung und ermächtigende Führung stehen in einem klar positiven Zusammenhang mit intrinsischer Motivation der Mitarbeitenden. Toxische Führung wirkt umgekehrt – wie zu erwarten – stark negativ. Mit anderen Worten: Es ist nicht egal, wie geführt wird. Es ist auch nicht so, dass jede Form von Führungsverhalten gleichermaßen demotiviere. Manche Führungsstile setzen messbar Energie frei, die ohne sie nicht da wäre.

Wer Sprenger genau liest, merkt, dass auch er das nicht bestreitet. Er bestreitet nur den Mechanismus. Sprenger schreibt, gute Führung schaffe Rahmenbedingungen, in denen Selbstmotivation gedeihen könne. Doch genau hier wird es interessant. Denn diese Rahmenbedingungen sind nicht Nichts. Sie sind aktive Gestaltung – und damit selbst eine Form von Motivation, nur eben eine intelligentere als die fünf großen B.

Die Hirnforschung bestätigt das auf neurobiologischer Ebene. Wenn eine Führungskraft einem Mitarbeiter eine sinnvolle Aufgabe überträgt, ihm Vertrauen schenkt und genug Spielraum lässt, dann passiert in dessen Gehirn etwas Spezifisches. Das mesolimbische Dopaminsystem wird aktiv, jenes Netzwerk, das mit intrinsischer Motivation, Lernbereitschaft und Engagement verbunden ist. Wenn dieselbe Führungskraft Anerkennung ausspricht – nicht als Lob im Sinne der fünf B, sondern als ehrliche, sachbezogene Würdigung –, aktiviert sie zusätzlich Bereiche des präfrontalen Kortex, die mit Selbstwert und Identität zu tun haben. Das ist keine Manipulation. Das ist Beziehungsarbeit, die im Gehirn ankommt.

Wer verstehen will, warum Führung trotz Sprengers Warnung sehr wohl motivieren kann, kommt an der Selbstbestimmungstheorie nicht vorbei. Edward Deci und Richard Ryan haben in vier Jahrzehnten Forschung drei psychologische Grundbedürfnisse identifiziert, die intrinsische Motivation tragen: das Bedürfnis nach Autonomie, das Bedürfnis nach Kompetenzerleben und das Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit. Werden diese drei Bedürfnisse erfüllt, motivieren sich Menschen aus eigener Kraft. Werden sie verletzt, hilft auch der schönste Bonus nicht.

Hier liegt der entscheidende Punkt, an dem Sprenger und die Hirnforschung sich treffen – und an dem die Sprengersche Härte aufweicht. Eine Führungskraft kann nicht direkt motivieren. Aber sie kann die Bedingungen für die drei Grundbedürfnisse aktiv gestalten. Sie kann Autonomie geben oder nehmen. Sie kann Kompetenzerleben ermöglichen oder verhindern, indem sie Aufgaben passend zuschneidet. Sie kann Verbundenheit stiften oder zerstören. Das sind keine peripheren Stellschrauben. Das sind die zentralen Determinanten dessen, was Menschen am Arbeitsplatz erleben – und damit dessen, was sie leisten.

Die Forschungslage ist hier eindeutig. Eine zwanzig Jahre alte Meta-Analyse von Edwin Locke und Gary Latham zeigt: Wer mit seinen Mitarbeitenden gemeinsam anspruchsvolle, klare und erreichbare Ziele entwickelt, erzeugt höhere Leistung als wer Ziele vorgibt. Eine andere Meta-Analyse von Cindy Liu und Kollegen liefert für ermächtigende Führung Effektstärken zwischen mittel und stark in Bezug auf Engagement und Arbeitszufriedenheit. Diese Effekte verschwinden nicht, wenn man statistisch für Selbstselektion und intrinsische Persönlichkeitsmerkmale kontrolliert. Führung wirkt – nicht trotz, sondern gerade weil sie auf die psychologischen Grundbedürfnisse einwirkt.

Sprenger hat in einem Punkt zweifellos recht: Ohne Selbstführung gibt es keine nachhaltige Motivation. Wer auf den Bonus wartet, um morgens aufzustehen, hat sein Leben aus der Hand gegeben. Wer den nächsten Karriereschritt als einzige Quelle von Sinn betrachtet, wird auch nach diesem Schritt leer bleiben. Selbstführung bedeutet, die eigenen Werte, Stärken und Energien so zu kennen und zu lenken, dass Arbeit als Beitrag erlebt wird – nicht als Mittel zum Zweck.

Neurobiologisch ist Selbstführung erstaunlich konkret. Sie hängt von der Funktionsfähigkeit des präfrontalen Kortex ab, jener Hirnregion, die für Aufmerksamkeitssteuerung, Impulskontrolle und langfristige Zielverfolgung zuständig ist. Studien um die Yale-Forscherin Amy Arnsten zeigen, dass dieser Bereich unter chronischem Stress die Aktivität reduziert. Mit anderen Worten: Selbstführung ist kein Charaktermerkmal, sondern ein neurobiologisch trainierbares Vermögen. Und sie ist verletzlich. Wer dauerhaft in einer angstauslösenden Umgebung arbeitet, verliert die Fähigkeit zur Selbstführung – nicht aus Schwäche, sondern aus Hirnphysik.

Damit ist die Sprengersche Forderung „Führe dich selbst" zwar richtig, aber unvollständig. Sie funktioniert nur unter Bedingungen, die Selbstführung möglich machen. Diese Bedingungen zu schaffen, ist die zentrale Aufgabe von Führung. Ein Mitarbeiter, der unter Mikromanagement steht, wird nicht zur Selbstführung finden. Ein Team, das in einer Angstkultur arbeitet, kann sich nicht selbst motivieren. Eine Organisation, in der Beförderungen willkürlich erscheinen, untergräbt jede intrinsische Motivation systematisch. Wer hier mit Sprenger sagt, der Mitarbeiter müsse sich eben selbst motivieren, schiebt eine Verantwortung weg, die strukturell verankert ist.

Was bleibt nach dieser Differenzierung? Eine Führungspraxis, die weder den naiven Glauben an Anreizsysteme noch den radikalen Rückzug Sprengers übernimmt. Fünf Hebel sind in der Forschung als wirksam belegt – und sie haben mit den fünf großen B nichts gemein.

Menschen wollen wissen, wozu sie etwas tun. Nicht im Sinne eines aufgesetzten Purpose-Statements, sondern im konkreten Alltag. Was bewirkt diese Aufgabe? Für wen? Wer Sinn nicht vermittelt, lässt Engagement verkümmern. Eine Studie aus der Forschung um Adam Grant von der Wharton School zeigt eindrücklich: Schon ein einziges fünfminütiges Gespräch zwischen Mitarbeitern eines Callcenters und einem Stipendiaten, dessen Ausbildung sie mitfinanzierten, steigerte die Leistung dieser Mitarbeiter über Wochen messbar. Nicht Geld, nicht Lob, nicht Druck – Wirkungserfahrung.

Der Unterschied liegt im Tonfall. Wer Autonomie „erlaubt", behält die Position des Schenkenden – und damit die Hierarchie der Abhängigkeit. Wer Autonomie „ermöglicht", schafft strukturell Spielräume, ohne sie täglich neu rechtfertigen zu müssen. Konkret heißt das: klare Ergebniskorridore vorgeben, den Weg dorthin offenlassen. Nicht jede Detailentscheidung absegnen wollen. Vertrauen vorschießen, nicht abverlangen.

Menschen sind motiviert, wenn sie merken, dass sie wachsen. Das Bedürfnis nach Kompetenzerleben ist neurobiologisch direkt mit dem Belohnungssystem verbunden – jeder erlebte Fortschritt schüttet Dopamin aus. Führungskräfte können diesen Mechanismus nutzen, indem sie Aufgaben so zuschneiden, dass sie fordernd, aber bewältigbar sind. Csíkszentmihályis Flow-Forschung liefert dafür den präzisen Korridor: knapp oberhalb der aktuellen Fähigkeit, knapp unterhalb der Überforderung. Wer dauerhaft unterfordert, demotiviert genauso wie wer dauerhaft überfordert.

Sprenger hat recht, wenn er Team-Events und Pflicht-Hochrufe geißelt. Sie wirken nicht. Was wirkt, ist verlässliche Beziehungsqualität im Alltag. Das Wissen, gesehen zu werden. Das Vertrauen, dass man auch bei Fehlern nicht fallengelassen wird. Eine wöchentliche Runde, in der nicht über Status, sondern über echte Themen gesprochen wird. Das alles ist nicht spektakulär. Aber es summiert sich – und es lässt sich vom Mitarbeiter nicht selbst herstellen. Hier braucht es Führung, die den Raum dafür schafft.

Vielleicht der unterschätzteste Hebel. Mitarbeitende sind häufig nicht deswegen demotiviert, weil ihnen die innere Energie fehlt – sondern weil ihre Energie an unsinnigen Strukturen verbrennt. An Berichtswesen, das niemand liest. An Genehmigungsschleifen, die nichts genehmigen. An Tools, die nicht funktionieren. Eine Führungskraft, die solche Hindernisse identifiziert und beseitigt, motiviert nicht direkt – aber sie sorgt dafür, dass die vorhandene Motivation nicht zerrieben wird. Das ist näher an Sprenger, als es klingt: Es ist die strukturelle Variante seiner Forderung, niemanden zu demotivieren.

Sprengers Verdienst ist groß. Er hat eine ganze Generation von Managern aus der Illusion befreit, mit Bonussystemen und Lob-Maschinen Engagement erzeugen zu können. Er hat die Würde des Mitarbeiters in den Mittelpunkt gerückt – und damit eine wichtige Korrektur in einer Disziplin geleistet, die zu lange nur in Anreizen dachte. Diese Lektion bleibt.

Was nicht bleibt, ist seine radikale Schlussfolgerung, dass Führung im Wesentlichen nichts tun könne. Die moderne Hirnforschung und vier Jahrzehnte Motivationspsychologie zeigen ein anderes Bild. Führung kann sehr wohl Energie freisetzen – wenn sie aufhört, an die fünf B zu glauben, und stattdessen an den drei Grundbedürfnissen Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit ansetzt. Das ist anspruchsvoller als ein Bonusprogramm. Es lässt sich nicht in einer Excel-Liste planen. Aber es funktioniert.

Die ehrliche Antwort auf Sprengers Frage lautet daher: Motivation ist kein Mythos. Sie ist eine Tatsache, die im Wechselspiel zwischen Selbstführung und Beziehung entsteht. Beide Seiten sind nötig. Wer nur auf die Selbstführung verweist, macht es sich zu leicht. Wer nur auf Anreize setzt, macht es sich zu billig. Die Kunst liegt dazwischen. Und sie ist erlernbar.

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