Die Überbehütungsfalle: Wie wir unsere Talente in die Unmündigkeit therapieren

Ich leitete einen Workshop mit jungen Mitarbeitenden einer Bank in Berlin. Es war ein steriler Raum, die Luft war perfekt temperiert, die Technik glänzte. Niemand hat provoziert, niemand hat laut gelacht, niemand hat den Prozess infrage gestellt. Alles und alle waren korrekt. Zu korrekt.

Die Antworten der Teilnehmenden waren sauber formuliert und wohl überlegt. Sie wollten mehr Begleitung, mehr Klarheit, mehr Sicherheit. In ihren Augen lag kein Feuer, sondern eine stille Erschöpfung. Es ist die Erschöpfung von Menschen, die in Sicherheit ertrinken. Ein Bereichsleiter sagte mir Tage später einen Satz, der das gesamte Drama unserer aktuellen Arbeitskultur – nicht nur in dieser Bank, ich erlebe das auch in Frankfurt, Stuttgart, München, Wien – zusammenfasst:

„Wissen Sie, die jungen Mitarbeiter würden eher eine Leber spenden, als vor einem Kunden zu stehen.“

Das ist kein billiges Generationen-Bashing. Es ist die Diagnose einer systemischen Lähmung. Wir haben junge Menschen, die in einer Welt der absoluten Absicherung aufgewachsen sind. Sie fordern Komfort, aber Komfort wird niemals zu Kompetenz. In dieser Bank – wie in vielen anderen Unternehmen – sah ich wieder einmal das Endergebnis: Die „Alten“ tragen die gesamte Last der Verantwortung, weil sie den ‚Jungen‘ die Reibung der Realität nicht mehr zutrauen und ihnen diese Erfahrung damit nicht mehr ermöglichen. Und die Jungen? Sie sitzen im Trockendock der Fortbildungen und warten darauf, dass das Leben endlich beginnt.

Wir müssen tiefer gehen. Das Problem ist nicht die Biologie dieser Generation, sondern das Biotop, das wir für sie errichtet haben. Wir haben ein System erschaffen, das Kompetenz durch Konformität ersetzt hat. In der Systemtheorie nach Gregory Bateson sprechen wir hier von einem Versagen auf der Ebene des „Learning II“.

Während „Learning I“ das bloße Erlernen von Regeln innerhalb eines Systems beschreibt, beschreibt „Learning II“ die Fähigkeit, in unsicheren Kontexten zu navigieren. Unsere Unternehmen sind Fabriken für Learning I geworden. Wir geben Ratschläge, Manuals und Leitfäden. Doch die Welt da draußen ist volatil und unbestechlich. Da das System aber jede Unsicherheit wegpolstert, findet das lebensnotwendige Kontext-Lernen nicht statt. Die jungen Mitarbeitenden bleiben „kontextblind“. Sie kennen das Notenblatt, aber sie hören die Musik nicht.

Wir erleben eine systemische Domestizierung. Wir ziehen „Verwalter des Bekannten“ heran, während der Markt nach „Gestaltern des Ungewissen“ schreit. Der Grund? Wir haben die kognitive Dissonanz – jenen unangenehmen Zustand zwischen Nicht-Wissen und Handlungsdruck – aus den Büros verbannt. Doch nach Leon Festinger ist genau diese Dissonanz der einzige Treibstoff für echte psychologische Entwicklung. Wer keine Reibung spürt, entwickelt keinen Grip.

Hier liegt der Kern meines Appells: Stop Advising. Start Experiencing.

In unseren Führungsetagen hält sich hartnäckig der Irrtum, man könne Erfahrung durch Erklären übertragen. Wir glauben, wenn wir den Nachwuchs nur lange genug begleiten und ihn mit Mentorings überfluten, würde er irgendwann mutig. Das ist neurobiologischer Unsinn. Mut ist keine kognitive Entscheidung, die man nach einem Beratungsgespräch trifft. Mut ist eine körperliche Erfahrung.

Der Psychologe Albert Bandura nennt das „Self-Efficacy“ (Selbstwirksamkeit). Er beweist, dass echtes Selbstbewusstsein ausschließlich durch „Enactive Mastery Experiences“ entsteht – also durch das eigene, handelnde Überwinden einer Krise. Jedes Mal, wenn eine Führungskraft aus falscher Fürsorge einspringt, wenn das Gespräch schwierig wird, stiehlt sie dem Mitarbeiter dieses Erfolgserlebnis. Sie hinterlässt jemanden, der zwar „gecoacht“ wurde, sich aber innerlich immer noch unfähig fühlt.

Das ständige „Advising“ (Beraten) wirkt wie eine Anästhesie. Es beruhigt kurzfristig die Angst der Jungen und das Kontrollbedürfnis der Alten, aber es verhindert die Heilung. Wir therapieren unsere Talente in die Unmündigkeit, anstatt sie durch Erfahrung zu härten. Nach Nassim Taleb machen wir sie damit „hyper-fragil“. Ein System ohne Stressoren degeneriert. Eine Generation ohne Widerstand bricht beim ersten echten Sturm.

Wir müssen über ein Gefühl sprechen, das in modernen HR-Leitfäden kaum vorkommt: Stolz. Echter Stolz ist kein Nebenprodukt von Lob. Stolz ist die emotionale Belohnung für eine bewältigte Überwindung. Wenn wir jungen Mitarbeitenden jeden Stein aus dem Weg räumen, berauben wir sie der Erfahrung, etwas aus eigener Kraft bewirkt zu haben.

In der Psychologie findet Entwicklung in der „Lernzone“ statt. Sie liegt exakt jenseits der Angst. Wer die Angstzone durchschreitet, betritt einen Raum der maximalen Lebendigkeit. Hier entsteht Begeisterung – nicht, weil es einfach war, sondern weil es schwierig war und man trotzdem nicht aufgegeben hat.

Wenn wir alles „zurechtmachen“, erzeugen wir eine Generation von Passagieren, die zwar sicher reisen, aber nie das Hochgefühl erleben, das Steuer selbst durch den Sturm gehalten zu haben. Wir verhindern die Freude am Sinn. Denn Sinn entsteht dort, wo mein Handeln einen spürbaren Unterschied macht. Wo ich sehe: Ohne mich, ohne meinen Mut, wäre dieses Projekt gescheitert.

Indem wir die jungen Talente „schonen“, degradieren wir sie zu Statisten ihrer eigenen Karriere. Und Statisten empfinden keine Begeisterung, sie empfinden höchstens Erleichterung, dass nichts passiert ist. Aber Erleichterung ist der kleine, hässliche Bruder der Freude. Wir brauchen wieder Menschen, die stolz auf ihre Narben sind, weil diese Narben von echten Siegen erzählen. Erfolg ist kein Geschenk der Führung – Erfolg ist das Resultat einer zugemuteten Realität.

Warum scheitern unsere klassischen Ansätze? Weil das Büro der Ort der sozialen Masken ist. Im klimatisierten Glashaus geht es um Status, um politische Korrektheit und darum, keine Fehler zu machen. Das ist das Gegenteil von Lernen.

Echtes Lernen braucht eine unbestechliche Rückkopplung der Realität. Im Büro sind die Konsequenzen meist nur sozialer Natur (ein schiefer Blick des Chefs). Das Gehirn lernt daraus nur, wie man sich besser anpasst. Wirkliche Entwicklung braucht die physische oder ökonomische Konsequenz. Wenn ein Satz beim Kunden Konsequenzen hat, wenn ein Projekt real zu scheitern droht, dann – und nur dann – schaltet das System auf Wachstum um.

Wenn wir das System heilen wollen, müssen wir Führung radikal neu denken:

1. Delegation von Präsenz, nicht von Aufgaben: Schicken Sie die Junioren allein zu den schwierigen Gesprächen. Geben Sie ihnen Projekte, die eine Nummer zu groß sind. Ohne doppelten Boden. Die Anweisung lautet: „Komm erst wieder, wenn du eine Lösung hast oder gescheitert bist – beides ist okay, solange es DEINE Erfahrung war.“

2. Einführung kontrollierter Stressoren: Nutzen Sie die Logik der Antifragilität. Schaffen Sie „Zonen der Zumutung“. Setzen Sie junge Talente in Situationen aus, die sie nicht durch Nachdenken, sondern nur durch Handeln lösen können. Nur wer die Angst am Steuer gespürt hat, wird ein echter Kapitän.

3. Vom Mentor zum Provokateur: Hören Sie auf, Probleme für Ihre Mitarbeiter zu lösen, bevor sie entstanden sind. Wenn jemand jammert, fragen Sie nicht: „Was brauchst du, um dich wohlzufühlen?“, sondern fragen Sie: „Was hast du riskiert, um dieses Problem zu lösen?“ Ersetzen Sie „Support“ durch „Challenge“.

Wir müssen aufhören, junge Menschen wie eine Belastung zu behandeln, die man durch Schonung managen muss. Sie ernst zu nehmen bedeutet, sie aus der Komfortzone zu holen. Hören wir auf, ihnen die Welt zu erklären. Fangen wir an, ihnen die Welt zuzutrauen. Damit sie – vielleicht zum ersten Mal – erleben, was es heißt, wirksam zu sein.

Stop Advising. Start Experiencing.

Real Connection. Real Growth. Real Impact.

• Nassim Nicholas Taleb („Antifragilität“)

• Albert Bandura („Self-Efficacy“)

• Gregory Bateson („Learning II“)

• Leon Festinger („Kognitive Dissonanz“)

• David Kolb („Experiential Learning“)