Wie Topmanager ihr Leben nach der Karriere meistern

„Sonderbar war es schon“, erinnert sich Albin Hahn, 69, langjähriger CFO und CHRO bei Manner, an seinen letzten Arbeitstag vor vier Jahren. „Man räumt den Schreibtisch zusammen und geht. Ruft am nächsten Tag jemand an, sagt man: ‚Ich bin nicht mehr dein Ansprechpartner.‘“ Es traf ihn nicht unvorbereitet: „65 wird man ja nicht überraschend.“

Auch in den Vorstandsetagen machen gerade überdurchschnittlich viele Boomer Platz für Jüngere. Nicht alle verabschieden sich in eine ehrenhafte Pension. Manche müssen wegen der KI-Revolution gehen, wegen der mäßigen Wirtschaftslage oder wegen schlechter Betriebsergebnisse. Die Boston Consulting Group wollte wissen, wie es diesen Macht und Einfluss gewohnten Spitzenmanagern im neuen Lebensabschnitt geht. Sie interviewte 25 CEOs im Ruhestand, alle hatten Unternehmen mit mindestens einer Milliarde Dollar Jahresumsatz geführt. Tenor: Das erste Jahr ist „hart, monumental und lebensverändernd.“ Von „Entfremdung, Un­behagen, Flachheit und Selbstzweifeln“ ist die Rede. Danach hatten sich die meisten arrangiert. Nach einem Jahr waren 90 Prozent mit ihrem Leben „zufrieden“. Doch der Weg dorthin war steinig.

Hahn verordnete sich ein Cool-off-Year, bevor er als Aufsichtsrat zu Manner zurückkehrte. Zeitnah startete er als Gastprofessor an der EHL Lausanne. Sein Thema dort war Supply-Chain-Management, eine Reminiszenz an seine beruflichen Anfänge. Die Hochschule erlebte er so freudvoll wie fordernd: „KI hat die Art, wie wir vortragen und prüfen, komplett verändert. Und die Studierenden kommen heute von China bis Kanada. Das kannte ich so nicht.“ Obwohl er den Kontakt zu den Jungen genoss, beendet er gerade seine Tätigkeit. Aus profanen Gründen: „Lausanne ist schwierig zu erreichen. Der Zeitaufwand war zu hoch.“

Hahn sitzt in mehreren Aufsichts-, Stiftungs-und Verwaltungsräten, coacht pro bono Führungskräfte und berät unentgeltlich ein Family Office. BCG rät, sich nicht zu übernehmen. „Manche Vorstände verlassen ein Hamsterrad, nur um in ein anderes zu gelangen“, heißt es in der Studie. Richtlinie: Mandate mit regulären Sitzungen sind gut planbar (solange kein Notfall eintritt), sie schränken die persönliche Freiheit aber deutlich ein. Wer diese Schiene einschlagen will, findet bei Stanton Chase, Egon Zehnder, Lehner Executive Partners, EO Executives Austria oder Odgers Berndtson die passenden Vermittler. Anders, wer sich auf Coaching und Beratung verlegen will. Die erfordern zwar im Schnitt mehr Wochenstunden, die Zeitplanung aber liegt komplett in der eigenen Hand.

Als entscheidend für die Zufriedenheit gelten Ziele und Struktur vor allem für das erste Jahr, so wie man sie aus der aktiven Zeit kannte, in der ein voller Kalender nicht nur die Zeit strukturierte, sondern auch Identität stiftete. Ohne Termindruck fehlt „die Bestätigung, dass man wichtig ist“. Viele jedoch nehmen sich zu Beginn eine Auszeit, oft, um wieder Kontakt zu Familie und Freunden zu finden, Hobbys zu entdecken oder zu reisen. Nichts gegen ein paar Wochen Pause, doch je länger, desto mehr geht der Schwung verloren. Einen Plan oder zumindest eine Skizze sollte man haben. Wie ein CEO zugab: „Im Nachhinein habe ich zu wenig darüber nachgedacht.“

„Frauen können mit Machtverlust besser umgehen.“ Herta Stockbauer ist davon felsenfest überzeugt. 32 Jahre war sie in der BKS Bank, die letzten zehn Jahre als Vorstandsvorsitzende. „Ich habe mich nie über den Beruf definiert. Ich wusste zeitlebens, er hat ein Ablaufdatum. Mein Lebensglück hing nie von der Position im Unternehmen ab.“ Den Zeitpunkt ihres Ausstiegs wählte die heute 66-Jährige bewusst. „Wenn man gewisse Dinge Hunderte Male gemacht hat, ist man nicht mehr mit voller Energie dabei. Mit 64 Jahren entschied ich: Es ist genug.“

Auch hier folgte ein „gut ausgelastetes“ neues Leben in Aufsichts- und Beiräten, aber auch mit Muße für Mann, Kinder und Enkelkinder, für Reisen, Haus und Garten. „Ich wollte auch mal entspannt in die Oper gehen und nicht gehetzt die ersten 20 Minuten nichts mitbekommen, weil ich mit den Gedanken noch woanders festhänge.“

Geistige Anregung holt sie sich nicht nur über mannigfaltige Engagements – Frauenförderung, Rotary, Kulturinstitutionen –, auch als Honorarkonsulin für Schweden. „Ich habe das Amt von meinen Vorgängern in der BKS Bank übernommen. Da kommen Leute zu mir, die einen neuen Pass brauchen, einen Führerschein, Ehefähigkeitszeugnisse, Hilfe in einer Fülle von Lebenssituationen, die einem sonst verborgen bleiben.“ Auch das hat sich bewährt: Betätigungen, die ganz neue Gehirnareale aktivieren.

Laut BCG wollen 72 Prozent der befragten CEOs „ihr Gehirn fit halten“, 69 Prozent „etwas zurückgeben“ und 48 Prozent „in meiner Branche engagiert bleiben“. Wer sich schon davor mit KI beschäftigte, taucht noch tiefer hinein, die anderen bilden sich eher breit weiter. Wichtig auch hier: bewusst entscheiden, nichts dem Zufall überlassen.

Ein Sonderfall ist die ­Generationenübergabe. Der oberösterreichische Logistikdienstleister Johannes Hödlmayr, 69, dachte schon 2011 über seinen Rückzug nach, als er gerade erst selbst von seinem Vater übernommen hatte. „Wir kennen so viele negative Beispiele von Unternehmensübergaben. Das wollten wir verhindern.“ Er plante fix, 2020 seine CEO-Rolle zurückzugeben. 2019 legten seine Kinder und die Kinder seiner Schwester die Karten auf den Tisch und outeten, ob und wie sie in den Familienbetrieb einsteigen wollten. Sohn Alexander erwies sich als der Geeignetste für die Nachfolge, war jedoch mit damals 28 Jahren noch nicht so weit. Mit Beraterhilfe fand sich eine Lösung. CEO Hödlmayr trat wie geplant 2020 zurück, COO und CFO führten interimistisch das Unternehmen, während sich der Sohn in Ruhe seine Sporen verdienen konnte – all das in den fordernden Coronajahren.

Die Übergabe klappte. Konnte der Vater loslassen? „Wenn Alexander mit einer Frage kommt, will ich seine Entscheidung dazu wissen. Dann sage ich: ‚Du weißt es ohnehin, mach es.‘“ Und wenn sich die Entscheidung als falsch ­erweist? „Wenn ich etwas versenkt habe, fragte mein Vater immer: ‚Wann kommt das verzinst wieder retour?‘ Heute frage ich Alexander dasselbe.“ Das Familienunternehmen ist und bleibt Vater ­Hödlmayrs Lebensmittelpunkt, trotz auch hier ein paar netten Vereinen und Beiräten.

Was uns zur letzten BCG-Empfehlung führt, Ruhestandsaktivitäten wie ein ausgewogenes Anlageportfolio zu betrachten: „Eine tiefe Ankerrolle, ein oder zwei mittlere Rollen, die Rhythmus geben, und ein paar leichte Rollen, die neugierig und verbunden halten.“ Verbundenheit ist ein Schlüsselwort. Für Hödlmayr blieb sie gewahrt, doch Stockbauer und Hahn vermissen den täglichen Kontakt zu ihren vielen Mitarbeitenden. „Mit einigen Wegbegleitern bleibt man in Verbindung“, resümiert Stockbauer, „aber die meisten verflüchtigen sich. Das muss man rechtzeitig kompensieren.“

Bezahlt machen sich jetzt lebenslang gepflegte Freundschaften, andernfalls findet man bei Lions, Rotariern & Co. ein warmes soziales Nest, in dem man obendrein karitativ tätig sein kann. Das Leben nach dem Vorstandsleben habe einen großen Vorteil, sinniert Hahn: „Ich muss nicht mehr um sechs Uhr früh aufstehen.“