Digitalexperte: „KI-Scham ist ein großes Thema"

trend: Ein Professor an der WU hat sich ein Jahr lang mit verschiedenen KI-Tools organisiert: Präsentationen bauen lassen, kleine Projekte gemanagt, Mitarbeitergespräche geführt und seinen KI-Klon in Meetings geschickt. Fünf Stunden pro Woche hat er damit gespart. Ist das repräsentativ für KI-Einsatz in einer Führungsrolle?

José Parra Moyano: Ja, das ist repräsentativ, das habe ich in mehreren Organisationen bereits beobachtet. Spannend ist, dass er das Ganze messen konnte. Bei den meisten Unternehmen geht das aus den unterschiedlichsten Gründen nicht. Der konkrete Impact von KI ist schwer zu messen, aber er ist spürbar.

trend: Dieses Spürbare messbar zu machen, ist Teil Ihrer Forschungen: Sie haben für eine Studie 167 Führungskräfte coachen lassen – von echten Coaches und parallel von KI. Die Rückmeldung der Probanden auf die KI war positiv, weil sie Blind Spots sichtbar gemacht hat. Was wurde sichtbar?

Im Kern ging es bei diesem Setting um die Erkenntnis, wie man als Person in einem Gespräch rüberkommt. Oft schaffen wir es nicht wirklich, unserem Gegenüber eine Information passend zu vermitteln. Das geht mir auch oft so. Die KI war hier ein neutraler Agent und konnte nach einem kurzen „Briefing“ gut einordnen, ob das jetzt unterstützend oder konfrontativ war.

trend: Sich in einer Art Rollenspiel mit der KI auf Gesprächssituationen vorzubereiten, ist für viele Menschen selbstverständlich geworden. Die KI-Ratschläge, wenn nicht raffiniert gepromptet wird, sind aber oft uniform und wenig originell. Wie holt man mehr heraus?

Wir haben mit Führungskräften experimentiert, die für komplexe Probleme in der Firma Lösungen gesucht haben. Die besseren Lösungen kamen heraus, wenn die Führungskräfte zuerst selbst eine gesucht und erst dann die KI nach Kritik gefragt haben. Diese Reihenfolge ist wichtig, sonst werden wir Menschen zu Copyand-Paste-Maschinen. Wenn wir nicht selbst in unseren neuronalen Netzen, also im Hirn, etwas generieren, haben wir keinen Kontext und übernehmen keine Verantwortung. Der Kontext ist fundamental wichtig, um die Golden Nuggets zu finden. Das Problem ist nur: Wenn wir bei der beschriebenen Reihenfolge – erst Mensch, dann KI – bleiben, schaffen wir keine Effizienz. Im Gegenteil, wir müssen mehr Zeit investieren. Das ist die andere Seite der Münze „Effizienz“.

trend: Führungsverantwortung wird bald auch für nichtmenschliche Mitarbeitende gelten, etwa KI-Agenten. Welche Fähigkeiten brauchen Menschen, die solche gemischten Teams führen müssen?

Mit meiner Kollegin erforsche ich am IMD, was es braucht, um Mensch-KI-Teams leistungsfähig auszubauen, sogenannte High Performing AI Teams. Das Wichtigste ist, dass Menschen verstehen, wie KI technisch funktioniert.

trend: Da ist der Trend zur Vermenschlichung der großen Sprachmodelle nicht wirklich hilfreich.

Der Begriff „Intelligenz“ ist in dem Zusammenhang tatsächlich irreführend. Die meisten Menschen verstehen nicht, was hinter der generativen KI steckt – eben Wahrscheinlichkeiten. Wenn mein Output von Wahrscheinlichkeiten abhängt, kann er nicht konsistent sein. Sehr wichtig ist auch der Prozess, um den herum das Team arbeitet. Wie reagieren die Menschen, wenn die KI einen Fehler macht? Wie entwickeln sich die Prozesse entlang der Zeit, wenn Mensch und KI voneinander lernen? Die KI passt sich ja an uns an.

trend: Eine gesunde Fehlerkultur in Organisationen zu etablieren, ist ja ohne KI schon schwierig.

Über Fehler will keiner gern sprechen, das ist menschlich. Menschen und Maschinen lernen aber aus Fehlern. Im Zusammenspiel mit der KI müssen diese Fehler analysiert und dokumentiert werden. Dafür brauchen wir Daten und müssen Mechanismen finden, über die Fehler – von Mensch und KI – zu sprechen, damit diese nicht wiederholt werden.

trend: Wie funktioniert das auf organisatorischer und technischer Ebene?

Zwei Aspekte sind wichtig: Zum einen muss Psychological Safety gewährleistet sein, Mitarbeitende müssen wissen, dass es erwünscht und in Ordnung ist, über Fehler zu sprechen. Sie sollten dafür belohnt werden, Fehler zu dokumentieren. In einer Organisation wurden die Mitarbeitenden mit Boni belohnt, die proportional mit der Anzahl der gemeldeten Fehler gestiegen sind. Das hat sich aber als wenig zielführend erwiesen, weil es nur um die Quantität ging. Das System wurde so geändert, dass sich die Boni danach richteten, wie oft diese Fehler relevant waren, um bessere Antworten für andere Mitarbeitende zu bekommen. Im Kern ging es darum, wie ich meine Fehler dokumentieren muss, damit sie hilfreich sind. Zugegeben, das alles ist noch sehr experimentell, und wir stehen ganz am Anfang.

trend: KI-Agenten wecken heute Effizienzfantasien und Jobängste. Wie weit sind sie bereits entwickelt?

Ich habe noch keine Organisation gesehen, die diese Jobangst rechtfertigt. Es wird eine komplementäre Ergänzung sein, keine Substitution. Wir dürfen sie nicht als Maschinen sehen, die so tun, als ob sie Menschen wären. Es sind Maschinen, die andere Sachen tun als Menschen.

trend: Wie sollen Unternehmen mit dem Phänomen der KI-Scham umgehen? Viele Mitarbeitende nutzen KI heimlich, weil sie fürchten, ihre Arbeitsergebnisse abzuwerten.

KI-Scham ist ein großes Thema. Für eine in der „Harvard Business Review“ veröffentlichten Studie wurden Softwareentwickler gebeten, Code zu bewerten. Derselbe Code wurde besser bewertet, wenn die Befragten annahmen, dass er von Menschen stammt. Die KI kann aber mittlerweile besseren Code schreiben als ein durchschnittlicher Programmierer. Ist es da nicht unethisch, keine KI zu benutzen? Nehmen wir andere Arten von Textsorten: Bei einem Roman oder Brief ist das Ziel, einen Effekt bei den Lesern zu haben. Dafür brauchen wir gewisse Wörter, und die KI hat einen riesigen Bias gegenüber bestimmten Worten, da ist sie oft nicht effektiv, um eine Botschaft rüberzubringen. Und in dem Moment, in dem wir wissen, dass ein Text oder ein Video von KI generiert wurde, schätzen wir es nicht mehr so sehr.

trend: Die kognitive Anstrengung empfinden wir als eine Form der Wertschätzung. Studien legen nahe, dass die KI-Nutzung bestimmte Hirnareale verkümmern lässt.

Ich schreibe nach wie vor sehr gern mit der Hand, mit dem Kugelschreiber. Die Frage, welche Skills nützlich sind und welche nicht, wird mit der KI neu verhandelt. Kritisches Denken ist wichtig, aber manchmal ist es nicht gut. Manchmal braucht es einfach die pure Exekution. Die KI hat uns Beschränkungen, Constraints, abgenommen. In wenigen Sekunden ist ein Text generiert. Ein neuer Constraint ist allerdings dazugekommen: Wie schaffe ich es, dass meine Leser verstehen, dass es sich lohnt, diese 100 Wörter zu lesen? Das ist eine neue Form der Schreibangst.

trend: Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sind bereits absehbar. Welche Profile werden stärker nachgefragt, welche Hierarchieebenen besonders betroffen sein?

Niemand ist wirklich geschützt. Niemand ist wirklich bedroht. Klingt paradox, aber ich meine das ganz ernst. Es wird mehr Softwareentwickler brauchen. Früher war das Coden teuer, mit der KI können das auch weniger gut Ausgebildete. Das macht es zwar billiger, es braucht aber wieder mehr Aufwand, den Code zu prüfen.

trend: Jüngere Menschen tun sich gerade schwerer, in den Beruf einzusteigen, weil Teile ihre Aufgaben mit generativer KI erledigt werden können. Bislang mussten sich eher die Älteren sorgen machen. Was passiert hier?

Sorgen machen würde ich mir im mittleren Management. Natürlich habe ich viel Wissen über das Unternehmen und die Abläufe, aber ich bin auch relativ teuer. Meist bin ich nicht mehr so flexibel und innovativ. Ein Junior will wachsen. Und jemand muss ja mit kreativen Ideen kommen. Ganz viel hängt aber von der eigenen Haltung und weniger vom Alter ab.

trend: Wie begleiten Führungskräfte diesen Wandel richtig? Sie müssen Jobängste, Motivation und Innovationsdruck auf einen Nenner bringen.

Die Soft Skills sind extrem wichtig. Psychology Safety ist gefragt in einer Zeit echten Wandels. Die KI klingt extrem menschlich, so etwas haben wir noch nicht erlebt, und das führt zu Angst. Wir können nicht mehr denken und werden defensiv. Diese Angst lässt sich mit empathischer Führung und Coaching nehmen. Die Schlüsselfrage für das Team muss sein: Was können wir gemeinsam schaffen, um an diesem historischen Wendepunkt etwas Neues zu schaffen?

trend: In der praktischen Umsetzung tun sich viele schwer damit. Die viel zitierte MIT-Studie berichtet von 95 Prozent gescheiterten Pilotprojekten. Was läuft hier falsch?

Viele Firmen machen KI-Projekte, ohne die echten Probleme anzugehen. Fall in love with the problem, not the technology! Die initiale Frage muss lauten: Welchen Wert möchten wir schaffen? Die Reihenfolge lautet: Wert – Daten – Menschen. KI an sich wird keiner Firma einen kompetitiven Vorteil verschaffen. Dann müssen die Daten aufbereitet werden, um die KI besser nutzen zu können. Und schließlich müssen die Menschen, die die KI benutzen, mit ihr interagieren. Wir müssen die Datengrundlage ständig neu aktualisieren und den Prozess anpassen. Solche Projekte sind ein kontinuierlicher Wandel, solche Projekte sind auch nie zu Ende.