KI-Experte: „Sokratisches Denken ist gefragt"

Für Unternehmen predigen alle Berater eine KI-first-Strategie, die konsequent umgesetzt nichts weniger bedeutet, als alle Prozesse im Haus zu hinterfragen. Über so einen Komplettumbau trauen sich wenige. Verstehen Sie das?

Theoretisch ist „KI first“ der richtige Ansatz. Die initiale Frage muss aber sein: Was wollen wir erreichen? Viel Handlungsdruck entsteht zurzeit durch FOMO (Fear of Missing Out, Anm.), also die Angst, etwas Entscheidendes zu verpassen. Tatsächlich ist es so, dass viele Dinge, die man ändern möchte, sich mit klassischer IT – meist statischen Algorithmen – risikoärmer umsetzen lassen. Nicht alle Probleme sind mit KI ultimativ zu lösen.

Die MIT-Studie, wonach 95 Prozent der KI-Piloten scheitern, legt doch nahe, dass viele Unternehmen die Frage „Was wollen wir erreichen?“ nicht richtig stellen.

Der Eindruck, KI wäre mit dem Gießkannenprinzip überall einsetzbar, ist von Teilen der Industrie durchaus gewünscht. In der Praxis wird die KI wie eine Arnikacreme verwendet: Man schmiert überall ein bisschen was drauf und hofft, dass es Wirkung zeigt. Produktivitätseffekte sind schwer zu messen. Nicht zwingend ist etwa, dass eine KI-generierte E-Mail besser und schneller entsteht, als wenn es selbst geschrieben wird. Viele Softwareentwickler berichten, dass sie das, was sie in der Code-Generierung mit der KI gewinnen, am Ende wieder reinstecken müssen, um die Systeme sauber und vor allem sicher am Laufen zu halten. 40 Prozent des KI-generierten Codes sind vulnerabel, also ein potenzielles Sicherheitsproblem, hat eine Studie der Uni Bonn ergeben. Die KI ist ein zweischneidiges Schwert.

Sie beraten seit Jahrzehnten Unternehmen in der Finanzbranche. Warum tun die sich vielfach leichter mit KI-Projekten? Ist es der Druck der Fintechs oder der Umstand, dass hier von Haus aus so viele administrative Prozesse laufen, die mit KI optimiert werden können?

Es sind mehrere Faktoren. Der sehr hohe Standardisierungsgrad in der Abwicklung von Prozessen, etwa bei der Prüfung und Bewilligung eines Kreditantrages, ist optimal für Automatisierungen. Ein enges Korsett durch die Regulierung und der Wettbewerbsdruck durch die Fintechs kommen dazu wie der Umstand, dass bis 2030 ein großer Teil der Mitarbeitenden dort „an die Rente“ verloren geht, wie man so schön sagt.

Manche Unternehmen übertreiben bei der Optimierung und müssen Korrekturen vornehmen. Wenn Mitarbeitende, die abgebaut wurden, wieder eingestellt werden, wird das, wie bei Klarna oder IBM, als Beweis gesehen, dass es „die KI doch nicht bringt“. Wie blicken Sie auf diese Fälle?

Das sind die Unternehmen, die Lehrgeld gezahlt haben, von denen wir uns aber viel abschauen können, wie weit man gehen kann. In Deutschland und wohl auch in Österreich sind wir sehr vorsichtig. Große Sprünge mit möglichen Überraschungen sind nicht unser Ding. Da fehlt uns der angelsächsische Spirit. Klarna hat den Bereich komplett an die Wand gefahren, ist deswegen aber nicht von prinzipiellen Strategien abgerückt. Der Weg mit der KI ist für alle Neuland und natürlich von Rückschlägen geprägt.

Offensichtlich verändert sich aber der Arbeitsmarkt: Berufsanfänger finden bereits weniger Stellenangebote vor, weil einfache Tätigkeiten mit der KI gemacht werden können. Plötzlich scheint das Wissen der Älteren als Kontrollfunktion der KI wieder gefragt zu sein.

Es kommt gerade zu einer umgekehrten Altersdiskriminierung. Die Erfahrenen sind ihr Gehalt plötzlich mehr wert, weil sie die Erfahrung haben, die Rechenergebnisse der KI zu beurteilen. Das Domänenwissen können die Jungen natürlich nicht mitbringen, die brauchen Zeit, um in eine Branche hineinzuwachsen. Beide aber brauchen eine dritte Kompetenz: In der Zusammenarbeit mit der KI wird das sokratische Denken wichtiger: hinterfragen und die richtigen Schlüsse ziehen. Jeder Mitarbeitende agiert wie eine Führungskraft für die KI und kommt viel stärker in eine steuernde und bewertende Funktion.

Wird das in der Praxis bereits umgesetzt? Was sehen Sie in den Projekten, die Sie begleiten?

Natürlich ist das eine anekdotische Beobachtung. Ich bin gerade in einem Projekt mit einer Bank, und involviert werden vor allem diejenigen Mitarbeitenden, die die höchste Fachkompetenz haben, in der Regel sind das die älteren. Das Institut will sichergehen, dass diese Personen ihr Wissen auch anwenden können. Und das geht in eine Dimension, die eine HR-Abteilung nicht strukturiert hinterfragt und gesucht hat: Wie stelle ich denn fest, dass ein Mitarbeitender die Prinzipien sokratischen Denkens anwenden kann?

Nach welchen Fähigkeiten werden HR-Verantwortliche künftig die Mitarbeitenden aussuchen?

Neben der fachlichen Expertise werden vier Fähigkeiten gefragt sein: Managementqualitäten, weil die digitalen Assistenten gesteuert werden müssen. Daneben bin ich Kurator, weil ich das Ergebnis bearbeiten muss. Als Kritiker muss ich es hinterfragen können und als Lektor mit der ethischen Brille draufblicken, ob ich das verwenden darf.

Das dürfte die Personalarbeit gravierend verändern. HR bekommt mehr Verantwortung?

HR wird aufgewertet, aber der Anspruch an sie steigt. Sie müssen das Recruiting komplett neu denken. Die Fragen jetzt sind: Welche Kompetenzen haben wir bisher benötigt? Welche werden mit KI ersetzt oder unterstützt? Wie sieht mein zukünftiges Kompetenzprofil aus? Und im Grunde muss ich das alle zwölf Monate hinterfragen. HR-Abteilungen konnten 30 Jahre lang das Profil für einen Bankkaufmann unbearbeitet lassen. Das gilt nicht mehr. Kompetenzen müssen geschult und entwickelt, Wissen muss in der Belegschaft aufgebaut werden. Da kommen Sie nicht umhin, denn die Mitarbeitenden, die heute bereits auf zehn Jahre KI-Erfahrung blicken können, die gibt es schlicht nicht. Sie müssen in die Belegschaft hineingehen, auf gewisse Weise Marketing betreiben und das selbst aufbauen.

Wie müssen sich HR-Abteilungen aufstellen, um diese neuen Anforderungen zu meistern?

Da gibt es das Business-Partner-Modell von Dave Ulrich, das seit Jahren diskutiert wird: Die HR sollte weg vom Verwalten von Anstellungsverträgen und hin zur Beratung der Geschäftsbereiche gehen und dabei besonderes Augenmerk auf Führungskräfte und deren Ausbildung zukünftig benötigter Kompetenzen legen, denn die Arbeit wird strategischer.