Izdebski: „Ein Exit ist mehr als Geld“

Die Techbold-Gruppe wird verkauft, wie Sie am Freitag in einem Posting verkündet haben. In dem Text schwingt Stolz mit, ihren Ruf als Unternehmer rehabilitiert zu haben. Gegenüber wem war Ihnen das am meisten Bedürfnis? 

Die Niederlage vor über zwölf Jahren war auch für mich ein riesiger Rückschlag. Ich hatte Depressionen und Selbstzweifel. Die Auszeit in den USA hat mir dann wieder Zuversicht gegeben. Die Ditech hat doch über 15 Jahre Hunderten Mitarbeitenden Jobs gegeben und Hunderttausenden Kunden ein gutes Kauferlebnis, ist monetär leider schief gegangen. Natürlich wollte ich mir selbst beweisen, dass ich doch etwas erfolgreich zum Abschluss bringen kann. Ein Exit ist mehr als Geld. Für sehr viele Unternehmer:innen ist es eine Genugtuung, zu sehen, dass jemand bereit ist, gutes Geld zu bezahlen für etwas, das man über Jahre aufgebaut hat. 

Warum erfolgte der Verkauf jetzt, und warum ist es Accompio geworden?

Der Zeitpunkt war bewusst gewählt: Übergeben soll man, wenn es gut läuft, nicht wenn man muss. Den Prozess hat Thomas Hillebrand mit seinem Team von i5invest begleitet. Es haben sich über 40 Interessenten gemeldet, neun konkrete Angebote lagen am Tisch. Am Ende hat nicht allein der Kaufpreis entschieden, sondern der Culture-Fit zwischen Accompio und Techbold. Das ist für die Zukunft das Wichtigste, für das Management genauso wie für die Mitarbeiter. Accompio ist im selben Business unterwegs, mit derselben Zielgruppe Mittelstand, und wir werden gegenseitig viel voneinander lernen. Die Entscheidung für Accompio haben wir im Team getroffen, gemeinsam mit dem Management. 

Beim zweiten Anlauf sind Sie mit IT-Dienstleistungen zu ihren beruflichen Wurzeln zurückgekehrt, sind aber vom Verbraucher- ins Firmengeschäft gewechselt, haben statt einer GmbH eine AG gemacht und sich bei Investoren und Kleinaktionären Startkapital geholt. Warum wählten Sie dieses Setting?

Die Banken wollten Techbold nicht finanzieren und auch viele andere Investoren haben klar ausgesprochen, dass sie in ein Unternehmen, an dem ich beteiligt bin, nicht einsteigen wollen. So waren Eigenkapital und Crowdinvesting die einzige Möglichkeit. 250 Aktionäre haben sich beteiligt. Das war zum einen ein enormer Ansporn, aber auch eine Angst im Nacken, wobei ich mir die oft vielleicht auch nur eingebildet habe. Nach außen habe ich versucht, mir das nicht anmerken zu lassen. Das Versprechen diesen Menschen gegenüber eingelöst zu haben, ist jetzt aber sehr befreiend – vor allem ihnen wollte ich meine unternehmerische Kompetenz beweisen.

Einer Ihrer ersten Geldgeber Johann „Hansi“ Hansmann hat einmal über Sie gesagt, dass er Sie als Gründer schätzen würde, weil Sie Erfahrungen mitbrächten, die andere erst machen müssen und ein guter Verkäufer sind. Hat das Learning by Suffering wirklich geholfen? 

Hansmann, Kalteis und Altrichter sind Menschen, die sich selten Businesspläne und Excelsheets anschauen, sondern in Menschen, in Unternehmer investieren, denen sie etwas zutrauen. Die reden mit dir über Gott und die Welt und entscheiden dann. Es sind aber nicht nur die bekannten Investoren, die hinter Unternehmen wie dem unseren stehen. Es sind Aktionäre wie der Wiener Anwalt Dr. Milavec, die nicht in den Medien sind oder sein wollen und die im Hintergrund oft extrem mitziehen, Dinge ermöglichen oder überzeugen, wenn es schwierig ist. Ich habe nie mit ihrem Geld gezockt und wirklich versucht, extrem sorgsam damit zu handeln. Gleichzeitig waren wir gezwungen, innovativ zu sein und Risiken einzugehen: Wir haben 18 Übernahmen gemacht und die allermeisten waren wirklich gut. Ein paar Mal haben wir auch ins Klo gegriffen.

Die Auf und Abs bleiben einem aber auch in der zweiten Runde nicht erspart. Beim Geschäftsmodell wurde nachjustiert. Techbold hat anfangs auch noch Handyreparaturen angeboten.

Unvorstellbar, was mir damals eingefallen ist. Das war der Teil von Damian, der noch bei der Ditech hängen geblieben ist. Wir haben Crypto Mining Server gebaut und Computerreparaturen gemacht. Aus Skalierungsperspektive war das natürlich Schwachsinn. Zum Start versucht man aber einfach alle Variablen auszuschalten und das zu machen, wo man sich am sichersten fühlt. Mit der Zeit haben wir kontinuierlich die Managed Services ausgebaut, extrem coole Kunden gewonnen und uns wiederkehrende Einnahmen gesichert. Die Phase der Selbstfindung beim Geschäftsmodell hat schon viel Geld und Zeit gekostet am Anfang. Ich habe aber früh erkannt, dass sich Cybersecurity beim Mittelstand massiv entwickeln wird. Mein Gefühl hat mir gesagt, dass das Thema dermaßen aufschlagen wird, dass die Kleinen und Mittleren einen Partner brauchen.

Sie haben viel Erfahrung mitgebracht, manche Fehler macht man trotzdem zweimal. 

Manche habe ich sicher vierzigmal gemacht. Wissen schützt nicht vor Fehlern, auf der Suche nach Lösungen kann immer was passieren. Anders als beim ersten Mal habe ich aber Strukturen eingebaut, um gewisse Fehler nicht mehr zu machen. Bei Ditech hatte ich keine Kontrollinstanzen, war Alleinherrscher. Bei Techbold habe ich aus der Intuition eine AG gebaut, hatte einen Aufsichtsrat und mehrere Eigentümer. Allein der Aufsichtsrat war ein juristischer Käfig. Meine Leine war schon deutlich kürzer. Unser Aufsichtsrat war immer ein Sparringspartner, die haben Fragen gestellt, die haben weh getan.

Wie oft war die Techbold in Gefahr?

Die ersten drei Jahre waren wir jedes Quartal in Gefahr. Am 15. hast du kein Geld für die Umsatzsteuer und am 30. keines für die Gehälter. Ein Selbstläufer war das nie. Die Übernahmen haben viel Kraft und Substanz gekostet. Allein 2024 haben wir fünf Firmen gekauft. Das muss das Team und die Organisation verdauen. Der zweite große Unterschied war, dass ich Gerald Reitmayr im Cockpit hatte. Du brauchst jemanden, der mit dir Tag und Nacht an der Front steht, aber jemanden, an dem du dich reiben kannst, der dir Konter gibt – die Suche nach Kompromissen macht das gemeinsame Ergebnis deutlich besser. Es hat uns auch den Exit erleichtert. Ich habe mich vor einem Jahr zurückgezogen in den Aufsichtsrat, für zwei Themen: die Einführung von KI-Systemen und die Suche nach einem neuen Eigentümer. Gerald leitet das operative Geschäft, unser CFO Matthias Stieber verantwortet Finanzen und Sales, die Firma läuft also auch ohne mich und für den Käufer war es die Voraussetzung, ein funktionierendes Managementteam übernehmen zu können.

Finanziell sind Sie nun wohl abgesichert und schuldenfrei. Ein leidenschaftlicher Unternehmer wie Sie ist mit 50 zu jung für den Ruhestand. 

Stimmt schon, arbeiten müsste ich vermutlich nicht mehr. Bis ich mich tatsächlich aus dem Unternehmen verabschieden kann, ist aber noch einiges zu tun. Die juristischen Nacharbeiten für die 250 Aktionäre sind doch beträchtlich, das müssen wir noch im August hinbekommen. Das Signing ist zwar erledigt, vor dem Closing steht noch die Wettbewerbsbehörde, wobei wir kein riesengroßer Player sind und der österreichische Markt sehr groß ist. 

Sie wollen sich und ihrer Familie eine kleine Auszeit gönnen, erst einmal runterkommen. Ideen für das Leben danach haben Sie aber sicher schon.

Langsam kommt der Moment, dass ich das erste Mal in meinem Erwachsenenleben keine Verantwortung für Mitarbeitende habe. Ich hatte mit 18 meinen ersten Mitarbeiter. 32 Jahre lang hatte ich Verantwortung für Mitarbeitende, Gehälter und Kunden, alle Themen, die einen in einem Unternehmen beschäftigen. Wie’s mir damit geht, werde ich sehen. Es wird mir guttun, zum ersten Mal in meinem Leben meine Last abzulegen. Diesen Luxus hatte ich noch nie. Schon in den letzten Monaten sind Menschen mit neuen Ideen auf mich zugekommen. Die schwerste Übung wird sein, nicht sofort etwas Neues zu starten, mich bewusst ein bisschen auszubremsen. Diese Challenge muss ich erst noch bestehen.