Gesundheit ist eine Frage der Struktur, nicht des Yoga-Kurses

Frau Edlinger, Unternehmen investieren Millionen in Health-Programme. Warum greifen diese Maßnahmen oft zu kurz?

Weil wir Gesundheit häufig privatisieren. Wir behandeln den Einzelnen mit Achtsamkeitstrainings oder Resilienzprogrammen, lassen aber das kranke System unberührt. Wenn die organisationale Architektur – also Strukturen, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten – toxisch oder widersprüchlich bleibt, hilft der beste Yoga-Kurs nichts. Wir versuchen, individuelle Belastbarkeit mit Pflastern zu reparieren, während die Reibungsverluste im System die Energie der Menschen auffressen. Gesundheit ist kein isolierter Wellness-Zustand, sondern das Ergebnis einer stimmigen Organisation.

Sie befassen sich mit der Wechselwirkung von Ökonomie und Kultur. Wie sehr macht eine schlechte Organisationsstruktur Teams tatsächlich „krank“?

Enorm. Ökonomische Schieflagen haben oft kulturelle Ursachen – aber das Umgekehrte gilt genauso. Kulturelle Blockaden entstehen meist dort, wo Organisationen strukturell schlecht aufgestellt sind. Wir erleben heute häufig eine Art „funktionale Erschöpfung“: Alle arbeiten hart, mit hohem Einsatz, aber die Wirkung verpufft in unklaren Rollen, widersprüchlichen Prioritäten und Silos. Diese permanente Dissonanz ist psychologisch belastender als hohe Arbeitslast. Wenn die Struktur nicht atmet, ersticken die Menschen darin.

In Ihrer Arbeit nutzen Sie das Modell der „4 Räume“ – Selbst, Begegnung, System und Wirkung. Wo liegt der entscheidende Hebel für gesunde Führung?

Der größte Hebel liegt im Raum des Selbst. Leadership wird oft als permanentes Handeln im Außen missverstanden. Doch Wirkung beginnt in der Präsenz des Einzelnen. Wenn eine Führungskraft den Kontakt zu sich selbst verliert, kann sie keinen sicheren Raum der Begegnung für das Team halten. Viele Führungskräfte managen nur noch, statt präsent zu sein. Das ist energetisch hoch ineffizient – wie ein Motor, der ohne Öl läuft. Es entsteht Hitze durch Reibung, aber keine echte Bewegung.

Kritiker könnten sagen, das klingt sehr „soft“. Was entgegnen Sie einem CEO, der auf harte Zahlen schauen muss?

Dass das reine Betriebswirtschaft ist. Teams, die in echter Co-Creation arbeiten, brauchen weniger Kontrolle, haben geringere Fluktuation und treffen schneller bessere Entscheidungen. Das spart bares Geld. Wir müssen aufhören, das Soziale als „weich“ und das Ökonomische als „hart“ zu betrachten. Die Qualität der organisationalen Räume bestimmt unmittelbar die wirtschaftliche Wirkung. Wer die Team-DNA nicht versteht, verbrennt schlichtweg Kapital.

Was ist Ihr Rat für Leader, die heute konkret etwas verändern wollen?

Hören Sie auf, nach der nächsten Methode zu suchen, und beginnen Sie, die Wechselwirkungen in Ihrem System wahrzunehmen. Achten Sie im nächsten Meeting nicht nur auf die Agenda, sondern auf den Raum der Begegnung: Wo entsteht Resonanz, wo Leere? Leadership bedeutet heute, Räume zu gestalten, in denen aus bloßer Zusammenarbeit echtes gemeinsames Schaffen wird. Das ist der Kern nachhaltigen Wachstums – und organisationaler Gesundheit.