Warum Wachstums-Helden in der Krise scheitern und was Organisationen jetzt anders denken müssen: Monika Edlinger über den Kompetenz-Irrtum, falsche Führungsbilder und die Frage, warum ausgerechnet erfolgreiche Manager plötzlich zum Risiko werden.
Ein Muster, das wir alle kennen
Stell dir vor: Ein Bereichsleiter im Markt. Fünf Jahre in der Rolle. Er hat seinen Bereich von Grund auf neu aufgestellt — Vertriebszahlen verdoppelt, ein schlagkräftiges Team aufgebaut, Prozesse gestrafft. Die Zahlen haben immer gestimmt. Immer. Er gilt als einer der Besten im Unternehmen.
Dann bricht der Markt ein. Innerhalb weniger Quartale sackt das Neugeschäft weg. Das Topmanagement erwartet eine Strategie. Das Team erwartet Orientierung. Und er reagiert so, wie er es immer getan hat: Er zieht die Kontrolle an. Noch engere KPI-Vorgaben. Wöchentliche Reporting-Schleifen. Mehr Druck auf die Regionen. Mehr Meetings. Mehr Eskalationen.
Die Zahlen verbessern sich nicht. Das Team zieht sich zurück. Die besten Leute beginnen innerlich zu kündigen.
Er versteht es nicht. Er macht dasselbe wie immer. Er versteht nicht, warum es nicht mehr funktioniert.
Diesen Menschen kennen wir alle. Manche von uns sind dieser Mensch.
Das ist kein Einzelfall — es ist ein Muster. Und Korn Ferry hat es gemessen.
In einer Studie mit über 150.000 Führungskräften weltweit hat die Beratung eine Zahl ermittelt, die eigentlich einen Aufschrei auslösen müsste: Weniger als zwei von zehn Führungskräften besitzen die Fähigkeiten, die sie für die wirklichen Herausforderungen von morgen brauchen. Und im CEO & Board Survey 2025 geben gerade einmal elf Prozent der befragten CEOs und Board Directors an, sich wirklich sicher zu fühlen, die anstehenden Risiken bewältigen zu können.
Elf Prozent.
Das ist kein Kompetenzproblem einzelner Personen. Das ist ein systemisches Designproblem. Wir wählen Führungskräfte für die Phase aus, in der sie aufgefallen sind — nicht für die Phase, in der sie gebraucht werden. Das ist der eigentliche Designfehler.
Was hier wirklich passiert
Die Falle schnappt zu
In Wachstumsphasen verlangt das System vor allem transaktionale Kompetenzen: Soll-Ist-Vergleiche, Prozesstreue, Effizienzsteigerung, lineare Skalierung. Wer in diesem Umfeld glänzt, denkt in Kontrolle, in Hebeln, in messbaren Outcomes. Das sind keine schlechten Eigenschaften — in der richtigen Marktphase sind es exzellente.
Tritt eine Krise ein, ändern sich die Spielregeln nicht schrittweise. Sie ändern sich über Nacht. Das vertraute Koordinatensystem bricht weg. Verlässliche Vergangenheitsdaten existieren nicht mehr als Navigationshilfe. Und genau hier schnappt die Falle zu.
Die psychologische Forschung ist eindeutig: Menschen unter hohem Stress intensivieren jene Verhaltensmuster, die ihnen in der Vergangenheit Erfolg gebracht haben — auch dann, wenn diese Muster in der neuen Situation destruktiv wirken. Der Kontrollmanager dreht die Kontrolle auf. Der Prozessoptimierer erhöht den Druck. Der Wachstumsheld tritt aufs Gas. Obwohl die Straße aufgehört hat zu existieren.
Was im Wachstum Stabilität schuf, wirkt in der Krise wie Brandbeschleuniger. Die Stärke von gestern wird zur toxischen Schwachstelle von heute. Ich nenne das das Kompetenz-Paradoxon.
Die Warnsignale kommen früh — und werden ignoriert
Das Kompetenz-Paradoxon kündigt sich an, lange bevor es in den KPIs sichtbar wird. Mitarbeiterbefragungen zeigen es als erstes: sinkende Vertrauenswerte, steigende Unsicherheit im Team, Rückgang der psychologischen Sicherheit und der Feedbackbereitschaft. Die meisten Organisationen lesen diese Signale falsch — als Motivationsproblem, als Kommunikationsschwäche, als kulturelles Rauschen. In Wahrheit sind sie ein präziser Frühindikator dafür, dass das Führungsprofil nicht mehr zur Marktphase passt. Wer wartet, bis die Zahlen es zeigen, hat meist bereits sechs bis zwölf Monate verloren.
Die Analogie, die niemand auf Führung anwendet
Jedes große Unternehmen weiß: Im Wachstum holst du Wachstumsberater. In der Restrukturierung holst du Krisenberater. Niemand erwartet ernsthaft, dass dieselbe Beratungsfirma beides gleich gut kann. Die Logik ist einleuchtend, sie ist akzeptiert, sie wird konsequent angewendet.
Nur auf Führung wird sie nicht angewendet.
Dort herrscht noch immer die Vorstellung des universellen Leaders — der Mensch, der im Wachstum skaliert, in der Krise stabilisiert, in der Transformation inspiriert und nebenbei noch das Team entwickelt. Diese Vorstellung ist nicht nur unrealistisch. Sie ist gefährlich. Denn sie führt dazu, dass wir Führungskräfte systematisch in Phasen einsetzen, für die sie nie ausgewählt wurden — und sie dann für das Scheitern verantwortlich machen, das wir selbst designt haben.
Was die Wissenschaft dazu sagt
Scharmer: Die innere Quelle entscheidet
Otto Scharmer, Senior Lecturer am MIT, beschreibt in seiner Theory U den entscheidenden Mechanismus: Er unterscheidet zwischen Führung, die aus der Vergangenheit reaktiv herunterlädt — Downloading — und Führung, die aus dem Entstehen heraus gestaltet: Presencing. Der typische Wachstumsheld in der Krise betreibt reines Downloading. Er greift auf Bewährtes zurück, das nicht mehr greift. Was er bräuchte, ist der Mut zum Innehalten — der tiefste Punkt der U-Kurve, an dem Führungskräfte aufhören zu reagieren und beginnen, wirklich wahrzunehmen.
Der blinde Fleck der Führung ist die innere Quelle, aus der Führungskräfte handeln.
Bass & Burns: Zwei Führungsqualitäten — eine Person
Bernard Bass und James MacGregor Burns lieferten den theoretischen Rahmen: Transaktionale Führung funktioniert im stabilen System — Ziele setzen, Leistung messen, Konsequenzen ziehen. Transformationale Führung ist gefragt, wenn das System selbst in Frage steht — wenn es um Sinnstiftung geht, um Richtung, um das Halten von Orientierung in der Ungewissheit. Beides sind wertvolle Qualitäten. Sie sind nur selten in derselben Person gleich stark ausgeprägt.
Frenkel-Brunswik: Ambiguitätstoleranz als Schlüsselkompetenz
Die Psychologin Else Frenkel-Brunswik hat dafür einen Begriff geprägt, der heute aktueller ist denn je: Ambiguitätstoleranz. Die Fähigkeit, Widersprüche und nacktes Nicht-Wissen aktiv auszuhalten — ohne in blinden Aktionismus zu verfallen. Wer diese Fähigkeit nie entwickelt hat, weil sie im Wachstum nie gebraucht wurde, greift in der Krise automatisch auf das zurück, was er kennt. Kontrolle. Druck. Geschwindigkeit.
Peter & Zenger/Folkman: Das Prinzip, das sich wiederholt
Laurence J. Peter brachte das Grundproblem bereits 1969 auf den Punkt: In hierarchischen Systemen werden Menschen so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, auf der sie nicht mehr kompetent sind. Das Peter-Prinzip lebt heute in der Übertragung von Wachstumskompetenz auf Krisenverantwortung. Wir befördern den Besten im Wachstum — und wundern uns, dass er in der Krise versagt.
In a crisis, the soft stuff is the hard stuff.
Zenger und Folkman belegen empirisch: Führungskräfte mit hoher Beziehungsorientierung und Ambiguitätstoleranz werden in Krisen als deutlich wirksamer wahrgenommen — unabhängig von Hierarchiestufe, Branche oder Vorerfahrung. Was jahrzehntelang als Soft Skill galt, ist in der Krise der härteste Überlebensfaktor.
Was jetzt zu tun ist
HEBEL 1
Kenne dein Führungsprofil — bevor die Krise es aufdeckt
Der erste Schritt ist Selbstkenntnis — nicht als philosophische Übung, sondern als strategisches Instrument. Wissenschaftliche Persönlichkeitsdiagnostik, wie sie etwa der LINC Personality Profiler auf Basis des Big-Five-Modells liefert, macht sichtbar, was im Alltag unsichtbar bleibt: Wo liegen die wirklichen Stärken einer Führungskraft — und in welcher Marktphase entfalten sie ihre größte Wirkung? Wer sein eigenes Profil kennt, kann gezielt ergänzen, delegieren und Verantwortung dorthin lenken, wo sie tatsächlich hingehört. Selbstkenntnis ist keine Schwäche. Sie ist die Grundlage jeder wirksamen Führungsentscheidung.
↗ Kennst du dein eigenes Führungsprofil präzise genug, um zu wissen, in welcher Marktphase du deine größte Wirkung entfaltest — und in welcher nicht?
HEBEL 2
Denk in komplementären Paaren — nicht in universellen Helden
So wie du für Wachstum und Restrukturierung unterschiedliche Berater holst, brauchst du für unterschiedliche Marktphasen unterschiedliche Führungsprofile. Das bedeutet nicht, Menschen auszutauschen — es bedeutet, sie strategisch zu ergänzen. Dem transaktionalen Wachstumstreiber gehört in volatilen Zeiten ein transformationaler, beziehungsorientierter Partner an die Seite — als gleichberechtigte Kraft, nicht als Korrektiv. Die klügsten Organisationen bauen diese Doppelspitzen bewusst auf, bevor die Krise kommt.
↗ Welches Führungsprofil fehlt in deinem Top-Team gerade am dringendsten — und wie kannst du es einbinden, ohne dass es als Bedrohung verstanden wird?
HEBEL 3
Lies Mitarbeiterbefragungen als Führungsdiagnose — nicht als Stimmungsbild
Sinkende Vertrauenswerte, zunehmende Unsicherheit, Rückgang der Feedbackbereitschaft — das sind keine Kommunikationsprobleme. Das sind präzise Hinweise darauf, dass das aktuelle Führungsprofil nicht mehr zur Situation passt. Organisationen, die Mitarbeiterbefragungen konsequent als Frühwarnsystem nutzen, erkennen das Kompetenz-Paradoxon, bevor es eskaliert.
↗ Was zeigen deine letzten Mitarbeiterbefragungsergebnisse — und hast du sie je als Signal über dein Führungsprofil gelesen, nicht nur über dein Team?
HEBEL 4
Trenne Fach- und Führungsweg — konsequent
56 Prozent der befragten Führungskräfte geben laut HR-Report von Hays an, dass Führungskarrieren sich in erster Linie aus fachlichen Kompetenzen ergeben. Das ist das Peter-Prinzip in Echtzeit. Organisationen brauchen parallele Karrierepfade, in denen fachliche Exzellenz denselben Status, dieselbe Sichtbarkeit und dieselbe Vergütung erreicht wie Führungsverantwortung. Nur so hören wir auf, Menschen systematisch in Rollen zu zwingen, die nicht zu ihrer Kern-DNA passen.
↗ Wer in deinem Team wird gerade in Richtung Führung gedrängt — obwohl seine eigentliche Stärke woanders liegt?
HEBEL 5
Innehalten als Führungsleistung begreifen
Scharmer nennt den tiefsten Punkt der U-Kurve den entscheidendsten: den Moment, in dem Führungskräfte aufhören, aus der Vergangenheit heraus zu reagieren, und beginnen, aus dem Entstehen heraus zu gestalten. Konkret bedeutet das: Schreib dir einmal pro Woche dreißig Minuten in den Kalender — ohne Agenda, ohne Teilnehmer, ohne Ziel. Nicht um zu entscheiden. Sondern um wahrzunehmen. Was läuft gerade wirklich? Was weiche ich aus? Wo reagiere ich — statt zu führen? Wer das als Zeitverschwendung abtut, hat das Kompetenz-Paradoxon noch nicht wirklich verstanden.
↗ Wann hast du zuletzt bewusst innegehalten — nicht um zu entscheiden, was als nächstes zu tun ist, sondern um wirklich wahrzunehmen, was gerade passiert?
Fazit
Wir wissen es eigentlich alle. Wir rufen unterschiedliche Berater für unterschiedliche Phasen. Wir kaufen unterschiedliche Maschinen für unterschiedliche Produktionsprozesse. Wir trainieren unterschiedliche Athleten für unterschiedliche Disziplinen.
Nur bei Führung glauben wir noch, dass eine Person alles können muss. Und zahlen dafür einen Preis, den wir in Fluktuationsraten, Krankständen und verlorenen Transformationen messen — aber selten beim richtigen Namen nennen.
Das Kompetenz-Paradoxon ist kein individuelles Versagen. Es ist ein kollektives Designproblem. Und es beginnt damit, dass wir aufhören, den universellen Führungshelden zu suchen — und anfangen, die richtigen Menschen für die richtige Phase zusammenzubringen. Ausgestattet mit dem Wissen über ihre eigenen Profile. Begleitet von Systemen, die Warnsignale früh erkennen. Eingebettet in Strukturen, die Führung als das begreifen, was sie wirklich ist: kein Titel, kein Thron — sondern ein Werkzeug, das in die richtigen Hände gehört.
Scharmer nennt das den Übergang vom Ego-System zum Öko-System. Von der Frage „Was liefere ich?“ zur Frage „Was braucht das Ganze jetzt?“
Wahre Führungsstärke zeigt sich nicht darin, ein System im Wachstum perfekt zu skalieren. Sie zeigt sich darin, wie wir als Menschen miteinander in Beziehung treten — wenn das System aufhört zu funktionieren.
Stop advising. Start experiencing.
Wer wissen will, was ihn wirklich antreibt — und was ihn bremst, ohne dass er es merkt: Der LINC Personality Profiler macht Persönlichkeit sichtbar. 20 Minuten. 34 Seiten. Und ein Gespräch, das wirklich weiterführt. https://edlinger-partner.com/epc-one
Inspiriert von
C. Otto Scharmer — Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2009)
Bernard M. Bass & James MacGregor Burns — Theory of Transformational Leadership
lse Frenkel-Brunswik — Modell der Ambiguitätstoleranz
Jack Zenger & Joseph Folkman — Research: Women Are Better Leaders During a Crisis
Laurence J. Peter — The Peter Principle (1969)
Korn Ferry — Self-Disruptive Leader Study (2019) & CEO Board Survey (2025)
Hays — HR-Report: Führungskräfte in der Krise
LINC GmbH — LINC Personality Profiler (Big Five)
