Sekundärgewinne: Die unsichtbaren Bremsen im Kopf

Ein Projekt verzögert sich. Wieder. Die Deadline verschiebt sich zum dritten Mal, obwohl Ressourcen, Budget und Mandat stehen. Der CEO erhöht den Druck, ordnet Sonder-Meetings an, fordert Commitment. Nichts bewegt sich. Der Reflex: mehr Kontrolle, mehr Reporting, mehr Konsequenz. Die Neurowissenschaft empfiehlt das Gegenteil: einen Blick auf die unsichtbaren Bremsen im Kopf.

Sie war hochkompetent, analytisch brilliant, von ihrem Team respektiert. Und dennoch: Jedes Projekt, das sie verantwortete, zog sich. Deadlines wurden verschoben, finale Entscheidungen aufgeschoben, Abschlusspräsentationen in letzter Minute umgeworfen. Ihr CEO war ratlos. Er hatte alles versucht – motivierende Gespräche, klare Zeitpläne, zusätzliche Ressourcen. Nichts half.

Als ich im Coaching mit ihr arbeitete, stellte ich eine Frage, die ihr Chef nie gestellt hatte: „Was würde passieren, wenn DU das Projekt tatsächlich erfolgreich abschließt?“ Lange Stille. Dann, leise: „Dann würde man mir das nächste geben. Ein größeres. Und alle würden erwarten, dass ich wieder liefere. Und wenn ich dann scheitere…“

In diesem Moment wurde sichtbar, was keine Leistungsbeurteilung und kein Zielvereinbarungsgespräch erfassen: ein Sekundärgewinn. Das Nicht-Fertigwerden schützte sie – vor mehr Sichtbarkeit, vor höheren Erwartungen, vor dem Risiko, auf einem größeren Spielfeld zu scheitern. Unbewusst, unbeabsichtigt, aber neurobiologisch äußerst wirksam.

Nicht jeder Leistungsabfall hat äußere Ursachen. Fehlende Ressourcen, Zeitdruck oder schwierige Märkte sind oft nur die sichtbare Oberfläche. Darunter wirken subtilere Kräfte: unbewusste Mechanismen, die ausbremsen, obwohl sie eigentlich schützen sollen. Die Psychologie nennt sie „Sekundärgewinne“ – verborgene emotionale Vorteile eines Problems.

Das Prinzip ist einfach: Ein Zustand, der von außen hinderlich wirkt, kann für das Gehirn emotional sinnvoll sein. Wer dauerhaft überlastet ist, erhält Aufmerksamkeit, Verständnis und Schonung. Wer scheitert, muss keine Folgeverantwortung übernehmen. Wer Konflikte meidet, bewahrt kurzfristig Harmonie und Zugehörigkeit. Diese Effekte laufen nicht bewusst ab – sie entstehen automatisch aus Erfahrungen, Gewohnheiten und dem Grundbedürfnis nach Sicherheit.

Roy Baumeister, einer der meistzitierten Sozialpsychologen weltweit, formulierte im Review of General Psychology ein Grundprinzip, das diesen Mechanismus erklärt: „Bad is stronger than good.“ Negative Reize – und damit auch die Angst vor dem Unbekannten – wiegen psychologisch schwerer als positive. Das limbische System bewertet emotionale Belohnungen (Schutz, Sicherheit, Schmerzvermeidung) stärker als rationale Ziele (Karriere, Wachstum, Umsatz). Was sich kurzfristig sicher anfühlt, gewinnt gegen das, was langfristig sinnvoll wäre. Auf diese Weise können Menschen gleichzeitig Erfolg wollen und ihn unbewusst sabotieren.

In meinem Buch „Gewinner grübeln nicht“ beschreibe ich dieses Dilemma als „mentale Handbremse“. Solange sie angezogen ist, verstärkt zusätzliche Anstrengung lediglich den inneren Widerstand. Energie verpufft, Frustration steigt, und es entsteht der Eindruck, trotz maximaler Bemühungen nicht voranzukommen. Neurobiologisch versucht das Gehirn, einen Zustand aufrechtzuerhalten, der emotional als vorteilhaft gespeichert ist – verankert in den synaptischen Verbindungen der Basalganglien, wo Gewohnheiten und Routinen sitzen.

Im Business ist diese Dynamik allgegenwärtig. Der Mitarbeiter, der Verantwortung meidet, weil Scheitern unbewusst sicherer ist als Sichtbarkeit. Die Führungskraft, die jede Entscheidung eskaliert, weil geteilte Ownership emotional weniger riskant ist als alleinige Verantwortung. Das Team, das Transformationsprojekte verzögert, weil der Status quo weniger angstbesetzt ist als das Unbekannte. Keiner dieser Menschen ist unmotiviert. Sie handeln nach einer inneren Logik, die rational nicht greifbar, aber limbisch übermächtig ist.

„Mehr Einsatz löst dieses Dilemma nicht – im Gegenteil. Solange die mentale Handbremse angezogen ist, verstärkt zusätzliche Anstrengung lediglich den inneren Widerstand.“

• Überlastung als Statussymbol. In vielen Unternehmenskulturen ist permanentes Busy-sein ein Zeichen von Wichtigkeit. Wer überlastet ist, signalisiert Unersetzbarkeit. Der Sekundärgewinn: Anerkennung, Schutz vor Kündigung, Aufmerksamkeit von Vorgesetzten. Ich erlebe das in meinen Coachings regelmäßig – und die Betroffenen sind aufrichtig überrascht, wenn sie erkennen, dass sie ihre Überlastung unbewusst kultivieren statt lösen.

• Scheitern als Schutz vor Verantwortung. Wer ein Projekt nicht abschließt, muss keine Folgeverantwortung übernehmen. Weniger Sichtbarkeit, weniger Angriffsfläche. Die Abteilungsleiterin aus meinem Coaching-Beispiel illustriert das perfekt: Ihr Nicht-Fertigwerden war kein Kompetenzproblem – es war ein Schutzmechanismus.

• Konfliktvermeidung als Harmonie-Garantie. Schwierige Gespräche werden aufgeschoben, unangenehme Wahrheiten weichgespült, toxische Teamdynamiken toleriert. Der Sekundärgewinn: kurzfristiges Zugehörigkeitsgefühl. Die Kosten: langfristige Dysfunktion, die sich in Fluktuation, Engagement-Verlust und schlechten Entscheidungen niederschlägt.

Sekundärgewinne lassen sich nicht durch Appelle, KPI-Druck oder Zielvereinbarungsgespräche beseitigen. Sie lassen sich nur lösen, indem man die emotionalen Bedürfnisse dahinter versteht und alternative Wege schafft, diese Bedürfnisse zu erfüllen.

Der erste Schritt ist ein Perspektivwechsel: Nicht fragen „Warum liefert diese Person nicht?“, sondern: „Wovor schützt sich diese Person unbewusst?“ Hinter Prokrastination steckt oft Angst vor Bewertung. Hinter Mikromanagement Angst vor Kontrollverlust. Hinter innerer Kündigung die Erfahrung, dass Engagement bestraft wird.

So geht’s: Wenn Sie bei einem Teammitglied wiederholt Leistungsprobleme beobachten, stellen Sie sich vor dem nächsten Gespräch drei Fragen: „Was könnte diese Person durch ihr Verhalten gewinnen? Welches Bedürfnis wird dadurch erfüllt? Und wie könnte ich dieses Bedürfnis auf gesunde Weise adressieren?“

Reflexion: Wenden Sie die drei Fragen auch auf sich selbst an. Gibt es Bereiche, in denen Sie selbst eine mentale Handbremse angezogen haben? Aufgaben, die Sie seit Wochen aufschieben? Entscheidungen, die Sie nicht treffen? Fragen Sie sich ehrlich: Was würde ich verlieren, wenn ich das tatsächlich tue?

Menschen geben Sekundärgewinne nur auf, wenn sie eine bessere Alternative haben. Ein Mitarbeiter, der sich durch Überlastung unersetzbar macht, braucht eine andere Form der Wertschätzung. Eine Führungskraft, die Entscheidungen eskaliert, braucht ein Umfeld, in dem Fehler nicht karrierebedrohend sind.

So geht’s: Identifizieren Sie die emotionalen Bedürfnisse hinter dem problematischen Verhalten – Anerkennung, Sicherheit, Zugehörigkeit – und bieten Sie strukturelle Alternativen: regelmäßiges positives Feedback statt Krisenkommunikation, klare Fehlertoleranz in Projektcharters, transparente Karrierepfade, die Wachstum belohnen statt Perfektion.

Übung: Listen Sie für jedes Ihrer direkten Reports auf: Was ist die wichtigste Form von Sicherheit, die diese Person braucht? Stabilität? Anerkennung? Zugehörigkeit? Autonomie? Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie direkt. Die meisten Menschen können diese Frage überraschend präzise beantworten.

Sekundärgewinne funktionieren, weil die emotionalen Kosten der Veraänderung höher erscheinen als die des Stillstands. Dieses Verhältnis lässt sich verschieben – nicht durch Druck, sondern durch Bewusstsein.

So geht’s: Führen Sie mit Ihrem Team eine ehrliche „Cost of Inaction“-Analyse durch. Nicht auf Spreadsheet-Ebene, sondern auf persönlicher: „Was kostet es uns – emotional, beruflich, gesundheitlich –, wenn wir in einem Jahr immer noch an diesem Punkt stehen?“ Diese Frage umgeht die limbischen Abwehrmechanismen und aktiviert den präfrontalen Cortex – den Bereich für langfristiges, strategisches Denken.

Reflexion: Stellen Sie sich dieselbe Frage für Ihr eigenes Leben: Welchen Preis zahle ich dafür, dass sich eine bestimmte Situation nicht ändert? Wenn die Antwort Sie unbequem berührt, haben Sie den Sekundärgewinn gefunden.

Verantwortung übernehmen ist neurobiologisch ein Risiko: Es erhöht die Sichtbarkeit und damit die Angriffsfläche. In Kulturen, die Fehler bestrafen, ist Verantwortungsvermeidung rational nachvollziehbar. Amy Edmondsons Forschung an der Harvard Business School zeigt: Psychologische Sicherheit – das Wissen, dass man Risiken eingehen kann, ohne bestraft zu werden – ist der stärkste Prädiktor für Team-Performance und Innovation.

So geht’s: Koppeln Sie Verantwortungsübernahme systematisch an Anerkennung – nicht erst bei Erfolg, sondern bereits beim Versuch. Feiern Sie in Retrospektiven nicht nur Ergebnisse, sondern ausdrücklich den Mut, Ownership übernommen zu haben: „Wer hat diese Woche eine schwierige Entscheidung getroffen – egal wie sie ausgegangen ist?“

Nicht immer liegen Sekundärgewinne in der Person. Oft setzt die Organisation selbst Anreize, die problematisches Verhalten belohnen. Wenn Sichtbarkeit bestraft wird, wählen Menschen Unsichtbarkeit. Wenn Überstunden als Engagement gelten, wird Überlastung kultiviert. Wenn nur fehlerfreie Ergebnisse zählen, wird Innovation vermieden.

So geht’s: Prüfen Sie Ihre Incentive-Strukturen, Performance-Reviews und Beförderungskriterien auf versteckte Fehlanreize: „Welches Verhalten belohnen wir de facto – und ist es das Verhalten, das wir wirklich wollen?“ Oft liegt die Lösung nicht im Coaching des Einzelnen, sondern im Redesign des Systems.

Übung: Nehmen Sie Ihre letzte Beförderungsentscheidung unter die Lupe: Wurde die Person befördert, weil sie Ownership gezeigt hat – oder weil sie keine Fehler gemacht hat? Die Antwort zeigt, welches Signal Ihre Organisation wirklich sendet.

Wirksame Führung bedeutet nicht nur, Ziele zu definieren und Leistung einzufordern. Sie bedeutet, die unsichtbaren Bremsen zu erkennen, die Fortschritt verhindern. Erst wenn die emotionalen Vorteile des Stillstands verstanden und alternative Sicherheiten geschaffen werden, kann sich echte Dynamik entwickeln. Die Abteilungsleiterin aus meinem Coaching-Beispiel hat den Mut gefunden, ihr nächstes Projekt abzuschließen – als sie verstand, dass nicht der Erfolg sie bedrohte, sondern ihre Interpretation davon. Heute leitet sie einen ganzen Bereich. Manchmal ist die größte Leistung, die innere Handbremse zu lösen.

• Baumeister, R. F. et al. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

• Täuber, M. (2023). Gute Gefühle. Wien: Goldegg Verlag.

• Täuber, M. (2025). Das Ende der Angst. Wien: Goldegg Verlag.

• Täuber, M., & Obermaier, P. (2016). Gewinner grübeln nicht. Wien: Goldegg Verlag.