Ein Führungsteam spielt ein systemisches Spiel. 20 Minuten. Danach eine Stunde Reflexion. Und plötzlich sehen zehn Führungskräfte, was sie jahrelang nicht gesehen haben: dass niemand von ihnen in Führung geht. Monika Edlinger über die Kunst des Innehaltens und warum sie die anspruchsvollste Führungsleistung ist, die es gibt.
Die Geschichte
Zehn Menschen stehen im Kreis. Zwei Geschäftsführer. Acht Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter. Ein mittelständisches Unternehmen aus der DACH-Region. Ich erkläre die Regeln eines systemischen Spiels. Klar. Einfach. Alle haben es verstanden.
Sie legen los.
Zuerst: Chaos. Zögerliche Blicke. Niemand weiß recht, wie. Dann erste Versuche, erste Bewegungen, erste tastende Handlungen. Langsam kommt Rhythmus rein. Einer gibt einen Impuls — die anderen folgen. Schritt für Schritt werden sie besser. Spielen nicht mehr einzeln, sondern miteinander. Und dann passiert etwas, das man nicht erzwingen kann: Sie werden synchron. In der Bewegung. In der Stimme. Im Takt. Links. Rechts. Links. Gemeinsam.
Sie haben es geschafft. Zwanzig Minuten.
Dann: Innehalten. Reflexion.
Ich frage: Was habt ihr gerade erlebt?
Stille. Nachdenkliche Blicke. Niemand weiß sofort, worum es eigentlich ging. Das Systemische war niemandem bewusst. Schritt für Schritt, Frage für Frage, entstehen die Erkenntnisse.
Und dann — der Moment, der bleibt.
Einer sagt leise: „Das sind wir. Das ist unser Alltag.“
Niemand geht in Führung. Alle warten aufeinander. Alle versuchen, alles gemeinsam zu machen — synchron, abgestimmt, ohne dass einer wirklich die Verantwortung übernimmt. Sie haben es sogar laut gesagt: Links. Rechts. Links. Alle gleichzeitig. Keine Stimme für sich. Nur im Miteinander — und damit auch: ohne klare Richtung.
Ein Führungsteam. Das nicht führt.
Diese Erkenntnis hätte kein Workshop der Welt in zwei Tagen erzeugt. Das Spiel hat sie in zwanzig Minuten sichtbar gemacht. Die Reflexion hat sie verstehbar gemacht. Und das Innehalten hat sie unvergesslich gemacht.
Was hier wirklich passiert
Das Gehirn auf Autopilot
Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman beschreibt in seiner Forschung zwei Denksysteme: System 1 — schnell, automatisch, intuitiv. System 2 — langsam, bewusst, reflektiert. Im Alltag führen wir fast ausschließlich mit System 1. Wir reagieren. Wir wiederholen. Wir greifen auf Muster zurück, die sich irgendwann bewährt haben — und hinterfragen sie nicht mehr.
Das ist effizient. Und gefährlich.
Denn System 1 kennt keinen Perspektivenwechsel. Es kennt keine Selbstreflexion. Es kennt nur das Bekannte. Wer immer im Modus des Reagierens führt, führt nach einem Skript, das er selbst längst vergessen hat.
Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Freiheit, unsere Antwort zu wählen.
Viktor Frankl hat diesen Gedanken auf den Punkt gebracht. Der Raum zwischen Reiz und Reaktion — das ist der Raum des Innehaltens. Wer ihn nie betritt, reagiert sein Leben lang. Wer ihn kennt, beginnt zu gestalten.
Das Führungsteam im Kreis hatte diesen Raum nie geöffnet. Nicht weil sie nicht wollten. Sondern weil der Alltag ihn nie zugelassen hat. Zu viele Meetings. Zu viele Entscheidungen. Zu viele Eskalationen. Kein Moment, in dem jemand fragt: Was machen wir hier eigentlich wirklich?
Presencing — aus der Zukunft heraus führen
Otto Scharmer, Senior Lecturer am MIT, nennt diesen Raum Presencing — den tiefsten Punkt der U-Kurve, an dem Führungskräfte aufhören, aus der Vergangenheit heraus zu reagieren, und beginnen, aus dem Entstehen heraus zu gestalten. Presencing setzt genau das voraus, was im Alltag am seltensten passiert: Innehalten. Wahrnehmen. Loslassen.
Der blinde Fleck der Führung ist die innere Quelle, aus der Führungskräfte handeln.
Das Führungsteam, das synchron Links-Rechts-Links sagte, operierte aus einem tief eingravierten Muster heraus — Harmonie über Klarheit, Konsens über Richtung, Miteinander über Verantwortung. Ein Muster, das in ruhigen Zeiten funktioniert. Und in Krisen kollabiert.
Sie haben es nicht gewählt. Es ist einfach passiert. Immer wieder. Jahr für Jahr. Bis das Spiel es sichtbar machte.
Sensemaking — Klarheit entsteht durch Reflexion
Der Soziologe Karl E. Weick hat beschrieben, wie Menschen in komplexen Situationen Bedeutung konstruieren — durch das, was sie tun, sagen und beobachten. Sensemaking ist kein intellektueller Prozess. Es ist ein sozialer. Klarheit entsteht nicht im stillen Nachdenken, sondern im gemeinsamen Innehalten.
Das Führungsteam hat Sensemaking in Echtzeit erlebt. Nicht durch eine Präsentation. Nicht durch ein Feedback-Formular. Sondern durch das gemeinsame Betrachten des eigenen Handelns — im Nachklang eines Spiels, das die Wirklichkeit gespiegelt hatte wie ein Brennglas.
Warum wir nicht innehalten
Die Antwort ist einfach — und unbequem: Weil es sich falsch anfühlt. Und weil wir den Wert nie erfahren haben.
Innehalten wurde uns nie beigebracht. Nicht in der Schule, nicht im Studium, nicht in der Führungskräfteentwicklung. Wir haben gelernt zu handeln, zu entscheiden, zu liefern. Aber den Raum zwischen Reiz und Reaktion — den hat niemand auf der Agenda.
Was wir nie erfahren haben, können wir nicht vermissen. Und was wir nicht vermissen, schützen wir nicht.
Führungskräfte werden für Entscheidungen bezahlt, nicht für Pausen. Für Output, nicht für Reflexion. Für Geschwindigkeit, nicht für Tiefe. In einer Kultur, die Aktivität mit Wert gleichsetzt, wirkt Innehalten wie Schwäche. Wie Zeitverschwendung. Wie das Gegenteil von Führung.
Dabei ist es das Gegenteil davon.
Wer nie innehält, wiederholt. Wer nie reflektiert, reagiert. Wer nie den Raum zwischen Reiz und Reaktion betritt, wird von seinen eigenen Mustern geführt — statt selbst zu führen.
Das Führungsteam im Kreis hat in zwanzig Minuten erfahren, was manche in zwanzig Jahren nicht sehen. Nicht weil sie nicht intelligent genug waren. Sondern weil niemand je den Raum dafür geschaffen hat.
Was jetzt zu tun ist
HEBEL 1
Schaffe den Raum — bevor die Krise ihn erzwingt
Innehalten passiert nicht von selbst. Es braucht eine Entscheidung — und einen Rahmen. Nicht einmal im Jahr beim Strategiemeeting. Sondern regelmäßig, bewusst, strukturiert. Dreißig Minuten pro Woche, in denen du nicht entscheidest, sondern wahrnimmst. Was läuft gerade wirklich? Welche Muster zeigen sich? Wo reagiere ich — statt zu führen? Wer diesen Raum nicht aktiv schützt, verliert ihn an den Kalender.
↗ Wann hast du zuletzt innegehalten — nicht um zu entscheiden, sondern um wirklich wahrzunehmen, was gerade passiert?
HEBEL 2
Mache Muster sichtbar — bevor sie dich steuern
Das Gefährliche an Mustern ist nicht, dass sie existieren. Es ist, dass sie unsichtbar sind. Das Führungsteam im Kreis hat sein Muster zwanzig Jahre lang gelebt — und nie gesehen. Erfahrungsbasierte Methoden, systemische Spiele, Persönlichkeitsdiagnostik wie der LINC Personality Profiler — sie alle tun dasselbe: Sie machen sichtbar, was im Alltag verborgen bleibt. Nicht um zu urteilen. Sondern um zu wählen. Wer seine Muster kennt, kann entscheiden, ob er sie behalten will.
↗ Welches Verhaltensmuster in deiner Führung ist so selbstverständlich geworden, dass du es nicht mehr siehst — aber dein Team sehr wohl?
HEBEL 3
Wechsle die Perspektive — radikal
Perspektivenwechsel ist keine Technik. Er ist eine Haltung. Die Bereitschaft, das Vertraute zu verlassen — physisch, mental, emotional. Auf dem Wasser, im Wald, in einem fremden Kontext. Wer immer dieselben Räume betritt, denkt immer dieselben Gedanken. Der Attersee ist nicht nur ein schöner Ort. Er ist ein Ort, an dem das Gehirn aufhört, im Autopilot zu funktionieren. An dem Muster sichtbar werden, bevor man sie erklären kann. An dem Führung nicht erklärt, sondern erlebt wird.
↗ Wann hast du zuletzt einen Kontext aufgesucht, der dich wirklich herausgefordert hat — nicht fachlich, sondern als Mensch?
HEBEL 4
Nutze Fragen, die wirklich tiefer gehen
Die meisten Führungskräfte stellen sich die falschen Fragen. Fragen, die auf Output zielen. Auf Lösungen. Auf das nächste To-do. Was fehlt, sind Fragen, die innehalten. Die das Gewohnte in Frage stellen. Die den Raum öffnen, den Frankl gemeint hat. Der Leadership Navigator — 52 Impulse für bewusste Führung, entwickelt aus der Praxis für die Praxis — ist genau dafür gemacht. Nicht um Antworten zu liefern. Sondern um die Fragen zu stellen, die selten gestellt werden. Jede Karte ein Gedanke, der sitzt. Eine Coaching-Frage, die wirklich tiefer geht. Und ein nautischer Moment, der überrascht.
↗ Welche Frage stellst du dir selbst nie — obwohl du weißt, dass du sie stellen solltest?
Fazit
Das Führungsteam im Kreis hat in zwanzig Minuten mehr über sich gelernt als in vielen Strategie-Offensiven davor. Nicht weil das Spiel so clever war. Sondern weil danach jemand die Fragen gestellt hat, die selten gestellt werden. Weil der Raum des Innehaltens geöffnet wurde.
Die Erkenntnisse aus diesem einen Nachmittag begleiten dieses Team bis heute. Nicht als Konzept. Als Erfahrung.
Das ist der Unterschied zwischen Wissen und Verstehen. Zwischen Advising und Experiencing.
Innehalten ist keine Pause. Es ist keine Schwäche. Es ist nicht das Gegenteil von Führung.
Es ist ihr Anfang.
Stop advising. Start experiencing.
Das Werkzeug zum Innehalten.
Die besten Antworten kennst du bereits. Du brauchst nur den Raum, um sie zu hören.
Der Leadership Navigator — 52 Impulse für bewusste Führung. Jede Karte ein Gedanke, der sitzt. Ein nautischer Moment, der überrascht. Eine Coaching-Frage, die wirklich tiefer geht. Kein Programm. Kein Richtig oder Falsch. Nur du — und die Frage, die gerade zählt.
Leadership Navigator
Inspiriert von
C. Otto Scharmer — Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2009)
Daniel Kahneman — Thinking, Fast and Slow (2011)
Viktor Frankl — Man’s Search for Meaning (1946)
Karl E. Weick — Sensemaking in Organizations (1995)
LINC GmbH — LINC Personality Profiler (Big Five)
Monika Edlinger — Leadership Navigator. 52 Impulse für bewusste Führung (2026)
