Wie Do & Co fünf Milliarden Euro Umsatz erreichen will

In Österreich hat sich Attila Dogudan zuletzt rar gemacht. Eine Ausnahme machte er wie immer für die Skirennen in Kitzbühel, wo sein Gastronomie-Konzern Do & Co das riesige VIP-Zelt bespielt. Für ihn ein idealer Platz zur Netzwerkpflege und ein Gradmesser für die Zufriedenheit anspruchsvoller Gäste.

Es folgte gemeinsam mit Sohn Marius die Präsentation von vier neuen Outlets für die Erweiterung des Wiener Flughafens im Beisein des Bürgermeisters. Ansonsten hielt sich der Catering-Zampano im Hintergrund, machte dort aber offenbar mächtig Dampf, wie ein Blick auf die Zahlen zeigt. Während das halbe Land über die Talfahrt seiner Wirtschaft jammert, floriert Do & Co wie noch nie.

Auch den 66-jährigen Unternehmer plagen Sorgen. Die fallen jedoch in die Kategorie Luxusproblem – er kann die Nachfrage nach seinen Produkten nicht befriedigen. „Bei uns ist es umgekehrt wie in der Industrie“, stellt Dogudan jetzt im Gespräch mit trend fest: „Wir haben kein Auftrags-, sondern kriegen ein Delivery-Problem.“ Do & Co ist am Anschlag und kann nicht noch mehr liefern, ohne Abstriche bei den vom Gründer gesetzten Qualitätsstandards zu machen.

Im Vorjahr habe man die Kurve gerade noch so gekratzt. „Aber heuer halten wir den Ball flacher. Der Fokus liegt auf der Personalseite, weniger auf Expansion. Eine Ausbildungsoffensive ist die Basis, um den nächsten Wachstumssprung schaffen. Unsere Marke steht für Qualität, Innovation und gute Leute. Wäre uns das egal, könnten wir locker wieder um 20 Prozent zulegen. Aber es wäre dumm. Du kriegst à la longue die Aufträge und den gewünschten Preis nur, wenn du ein Gesamterlebnis lieferst, das andere so nicht zusammenbringen.“

Auch die beiden Söhne Attila Mark, 41, und Marius Dogudan, 39, hat der Vater ganz auf diese Linie eingeschworen. Sie spielen zunehmend größere Rollen. Ersterer im Vorstand der Gruppe, während sich der Jüngere aktuell um die gesamte Flughafengastronomie kümmert.

Angesichts der Faktenlage kann sich der Gourmet-Multi leisten, etwas leiser zu treten – „und erst in einem Jahr wieder volle Kanne hineinzugehen“. Nach Corona war der Umsatz auf 250 Millionen Euro unten, jetzt ist man Richtung 2,5 Milliarden unterwegs. Eine Verzehnfachung in nicht einmal fünf Jahren. Einst als kleiner, ein Stück weit von der AUA abhängiger Lieferant wird Do & Co die nationale Fluglinie größenmäßig in diesem Jahr einholen.

Der Vorsatz, das Unternehmen nach Corona komplett auf gesunde Beine zu stellen wurde gehalten. Es ist mittlerweile de facto schuldenfrei. Die 117 Millionen Euro Finanzschulden betreffen hauptsächlich langfristige Leasingverbindlichkeiten. Die Bankkredite sind im Vergleich zum Cash-Bestand minimal.

Zirka 70 Prozent von Do & Co befinden sich im Streubesitz. Das bewusst auf einstellig gebremste Wachstum sorgt zwar für ein paar Diskussion mit Aktionären, „Aber wenn du es erklärst, verstehen sie es“, betont Attila Dogudan. Auch dass der Kurs an der Wiener Börse nach steilem Anstieg nun seit etlichen Monaten auf der Stelle tritt, obwohl das Ergebnis (vor Steuern) im letzten Geschäftshalbjahr wieder um über 30 Prozent gestiegen ist, lässt ihn kalt: „In der Bewertung von Unternehmen spielt das erwartete Wachstum oft eine größere Rolle als die Ertragszahlen. Ich finde das originell, aber meine Miete zahle ich vom Gewinn und nicht von der Marktkapitalisierung.“

Statt Ausweitung ist nun also Ausbildung angesagt. Vier unternehmensinterne Akademien in Wien, New York, London und Istanbul, alle mit identischem Lehrprogramm, sollen bestehende Mitarbeiter und Tausende neue Kräfte fit für die nächste Stufe machen. „2026 ist der Schulung und der Prozessoptimierung gewidmet“, sagt der Wiener mit türkischen Wurzeln. „Wer ein Herz hat für unsere Branche, soll zu uns kommen, und zwar weltweit. Wir brauchen Leute für die Restaurants genauso wie Designer, Produktentwickler, Client Service People, Verkäufer oder Finanzer. Wir werden Standards implementieren, die uns in die Lage versetzen, global noch stärker zu wachsen.“

Seit Ende der Pandemie hat Do & Co den Personalstand auf über 16.000 Beschäftigte schon verdoppelt. Eine Zahl zwischen 20.000 und 25.000 in absehbarer Zeit scheint nicht unrealistisch. Analysen internationaler Berater und Investoren sagen dem Markt für Events, die eine „Unique Experience“ versprechen, eine Zunahme von 230 auf 390 Milliarden Dollar pro Jahr voraus. Dabei wird von einer Verschiebung der Ausgaben für Luxusartikel – etwa im Modesektor – hin zu exklusiven Erlebnissen ausgegangen.

Dogudan zieht daraus den Schluss, „dass unsere Industrie sehr wahrscheinlich überproportional zulegen wird. Die Menschen werden mehr Geld für Premium-Hospitality ausgeben – für uns als Marktleader sehr erfreulich. Kriegen wir ein halbes bis ein Prozent des prognostizierten Volumens, wären das zwei bis vier Milliarden Umsatz nur im Event-Segment – verbunden mit der Chance einer weiteren Margenverbesserung, die unser eigentliches Ziel ist.“

Parallel dazu wächst weltweit auch das Airline-Business weiter, das derzeit immer noch drei Viertel des Umsatzes von Do & Co ausmacht.

Der Event-Hype sei nicht zuletzt ein Ausdruck des Zeitgeists und ein Instagram-Phänomen, wie der von der European Business Press 2015 als „Manager des Jahres“ Ausgezeichnete meint: „Man will sich nicht mehr nur mit einer teuren Handtasche fotografieren, sondern zeigen, dass man bei Anlässen wie der Formel 1 war, wo es limitierte Plätze gibt. Obwohl sich die Ticketpreise im obersten Segment in den letzten Jahren verdoppelt haben, herrscht eine unfassbare Nachfrage. Es geht ums Dabeisein.“

Das ist nicht nur so dahingesagt. Luxuskonzerne à la Prada oder Armani waren immer eine Benchmark für die Strategen bei Do & Co. Mit Ehrfurcht blickte man auf die dort erzielten EBIT-Margen von 30 Prozent und mehr. Im Catering ist das unrealistisch, „aber auf die Hälfte davon könnten wir kommen, wenn wir alle Vertriebskanäle und Marken von der Fliegerei über die Events bis zu den Restaurants und zum Demel (Konditorei-Ikone, Anm.) gut austarieren“, rechnet Dogudan: „Je besser unsere weltweit 33 Gourmetküchen ausgelastet sind, desto geringer die Stückkosten. Global gesehen sprechen die Rahmenbedingungen für uns.“

Größten Respekt hat er für Hermès. „Das sind die einzigen im Luxussegment, die nicht verlieren, weil sie ihre Marke nicht verwässern, indem sie an jeder Ecke einen Shop haben.“ Mehr als die Marktkapitalisierung von über 200 Milliarden Euro – bei 15 Milliarden Umsatz – fasziniert den Unternehmer die Langfriststrategie des Familienbetriebs in sechster Generation. „Ich würde mir wünschen, dass Do & Co in der Hospitality von Wien bis Hollywood irgendwann einmal das ist, was Hermès in der Mode darstellt.“

Könnte selbstherrlich klingen – allerdings nicht aus dem Mund eines Rastlosen, der ein nüchterner Analytiker ebenso ist, wie er seine Ziele in Geschichten verpacken kann. Vom kleinen Delikatessenladen zum global aufgestellten Konzern hat er es damit schon gebracht. Ähnliches ist in Österreich nur Red Bull gelungen.

Als Turbo dient das Quasi-Monopol von Do & Co in der Formel 1, die bei Investmentfirmen, die derzeit Milliarden in diverse Sportarten pumpen, ganz oben steht. Der Hype um die Rennserie ist sogar bei vielen Jungen angekommen, die oft selber gar kein Auto mehr haben wollen. Aber mit Netflix und digitalen Medien schaffte es der US-Eigentümer Liberty, die Formel 1 als Social Event zu positionieren. Auch bei den Stars. Dogudan: „Man geht zur Formel 1 wie zum Opernball. Die Promi-Dichte ist enorm. Wenn du da lieferst und dich permanent verbesserst, dann kommt schnell eins in andere.“ Will heißen: Die Anfragen für die Dienstleistungen aus Österreich steigen.

Die Fähigkeit, ein Komplettpaket bieten zu können, bezeichnet der Konzernchef als größten Wettbewerbsvorteile: „Vom Design des Events über die Musik und die ganze Dekoration bis zum Auftreten der Crew sind wir wie eine Kreativagentur, die gleichzeitig alles selbst umsetzt. Eine außergewöhnliche Mischung für die Gastronomie. Wir verkaufen Unterhaltung, nicht nur gegrillte Hühnerbrust.“

Anfang 2027 wird ein erstes Do-&-Co-Restaurant in der City von London eröffnet, danach soll New York folgen. In den USA und ganz Amerika ist die Präsenz dank der Formel 1 stark gestiegen. „Die B2B-Branche hat uns jedenfalls am Radar“, zeigt sich CEO Dogudan zufrieden. Zur Expansion in Middle East und im arabischen-Raum, ebenfalls logische Märkte, weil viel Geld im Umlauf ist, meint er nur vielsagend: „Demnächst in diesem Theater.“

Weniger zurückhaltend beurteilt er die Zukunftsaussichten seiner Gruppe: „Ich glaube, wir können den Umsatz in den nächsten fünf bis acht Jahren einmal noch verdoppeln.“ Das ergäbe rund fünf Milliarden Euro – für ein „fahrendes Wirtshaus“ aus Österreich eine unglaubliche Summe.

In den USA sollte die Verdoppelung jedenfalls drinnen sein. Do & Co hat dort starken Rückenwind. Sogar mit der Football-Mega-Show Super Bowl fanden schon Gespräche statt. Aber abgesehen von noch bestehenden Stadionverträgen wäre das Problem wiederum, dass dafür noch die Leute fehlen würden.

Was sich so rasch wie möglich ändern soll. Die Rekrutierungsoffensive läuft bereits vielversprechend an. Und trotz zuweilen geäußerter Kritik an der hierzulande herrschenden Einstellung zu Leistung hofft Dogudan, möglichst viele Arbeitskräfte in Österreich zu finden. Warum? „Unsere Gastlichkeit wird rund um die Welt geschätzt. Man nimmt uns ab, dass wir gerne Gastgeber sind; in jedem Fall mehr, als dass wir eine große Industrienation sind. Eine Crew der Austrian Airlines zum Beispiel ist einfach viel besser als jede andere in Europa. Gleiches gilt für unsere Mitarbeiter.“ Künftige Führungskräfte sollen österreichische Tradition und die DNA von Do & Co in die Welt hinaustragen, „weil wir auch ein Storytelling-Business sind.“

Außerdem nehme die Leistungsbereitschaft gerade wieder zu: „Warum auch immer, die 20- bis 23-Jährigen fangen wieder mehr Feuer im Vergleich zu den etwas Älteren. Auf einmal wollen die wieder.“

Den Ruf, bescheidene Gagen für sehr viel Arbeit zu zahlen, kann Do & Co zunehmend ablegen. Eigenen Angaben zufolge liegt ein Mitarbeiter mit ordentlicher Ausbildung und Bereitschaft, auch bei Events im Ausland zu arbeiten, bei brutto 6.000 Euro aufwärts im Monat. „Ganz sicher kannst du in Hospitality nirgends auf der Welt mehr verdienen als bei uns“, rührt der Boss die Werbetrommel in eigener Sache: „Du kannst dich innerhalb weniger Monaten qualifizieren fürs nächste Level. Wer hierher kommt und sich reinhaut, geht schnell durch die Decke.“

Sobald das eigene Haus fertig herausgeputzt ist, könnten als nächster Schritt auch Übernahmen von Mitbewerbern folgen. Die finanzielle Power wäre vorhanden. Attila Dogudan erwähnt in diesem Zusammenhang relativ viele Anfragen von Investmentfonds, die ihm Kapital für gemeinsame Deals anbieten, weil eben die Branche vor einem Boom steht, der Profite verspricht. Allerdings mahnt er bei der Strategie, sich einfach einen Markt zu kaufen, eher zur Vorsicht. „Weil es immer um die Kultur der Mitarbeiter geht, die man übernimmt.“

Die Reserviertheit hat aber auch damit zu tun, dass Do & Co ein Familienbetrieb bleiben soll. Die Familie hält 30 Prozent und will weiterhin allein das Sagen haben. Wie es aussieht, wollen die Söhne das Lebenswerk des Vaters weiterführen, dem das auch wichtig ist, „weil du es am Ende des Tages für Generationen machst. Was Globales zu schaffen, war schon auf der Uni mein Traum. Dass wir heute aus Wien heraus in einer Industrie, die eigentlich keinen Export hat, ein weltweiter Player sind, bereitet mir wahnsinnige Freude – obwohl ich nie zuhause bin und die ganze Zeit herumfliege. Aber ich mag den Begriff Work-Life-Balance sowieso nicht. Denn er suggeriert, dass Arbeit das Gegenteil von Leben ist.“

Die Frage, ob die Söhne dieselbe Besessenheit haben für das Geschäft, beantwortet der Arbeitswütige nach kurzem Nachdenken: „Sagen wir, eine ähnliche. Im Sinne von Anstand und Qualität ist die Attitude meiner Kinder sicher die gleiche wie meine. Ob ich mühsamer und detailversessener bin? Ich fürchte, ja.“ Nachsatz: „Bernie Ecclestone (früherer Formel-1Boss, Anm.) hat irgendwann zu mir gesagt: ‚There is always only one winner.‘ Sein Zugang war: Ab dem zweiten Platz bist du Verlierer, da ist wenig Unterschied zum Zwanzigsten. Klingt nicht besonders freundlich, hat aber ein bisschen Wahrheitsgehalt.“

Jedenfalls ist es das exakte Gegenteil dessen, was Dogudan an der heimischen Politik und der von ihr mitverschuldeten Trägheit im Land stört: „Wir sagen in Mitteleuropa gerne: Na, so schlecht sind wir ja auch wieder nicht. Was, bitte, soll das heißen? In Wahrheit eine Bankrotterklärung. Wir leben in Österreich derzeit von der Substanz aus der Vergangenheit und von Schulden, die irgendwer in Zukunft zahlen muss. Aber solange es uns halbwegs gut geht und wir wenig Wettbewerb spüren, tut keiner was dagegen. Bis es zu spät ist.“