Produktivitätsexperte: „Um ein Drittel zu viele Staatsdiener“

Sie haben Ihr Berufsleben der Steigerung von Produktivität in Unternehmen gewidmet. Jetzt hören Sie mit Jahresende endgültig auf. Wie fällt die Bilanz aus?

Ganz genau waren es 47 Jahre, seit ich Ende 1978 als Berater begonnen habe. Zurückblickend stelle ich fest, dass die Produktivitätszuwächse über die Zeit gesamtwirtschaftlich immer kleiner geworden sind. Das ist zwar logisch, wenn das Ausgangsniveau immer höher wird. Aber die Kurve für Europa und besonders für Österreich muss einem trotzdem zu denken geben. Wir liegen mittlerweile bei null, wenn nicht im Minus. Das ist vor allem im Vergleich mit der hoch entwickelten Wirtschaft in den USA enttäuschend.

Klingt so, als empfänden Sie das als Niederlage?

Das nicht. Aber wir haben uns noch vor zehn Jahren gerühmt, besser als Deutschland zu sein, und dieser Vorsprung ging in sehr kurzer Zeit verloren. Oder wenn ich lese, dass wir uns bei den Italienern was abschauen könnten, ist so ein Befund am Ende einer Beraterkarriere nicht super ermutigend, muss ich ehrlich sagen.

Was sind die Gründe?

Dass wir in Österreich im Großen und Ganzen kein ausgeprägtes Leistungsbewusstsein mehr haben. Auch bei meinen letzten Projekten habe ich gesehen, dass der Widerstand der Belegschaften gegen Leistungssteigerungen größer wird. Und die Kraft des Managements, Dinge durch- und umzusetzen, ist ebenfalls nicht im Zunehmen begriffen. Man will sich ungern anlegen mit den Leuten.

Ging die Leistungsbereitschaft – wie oft behauptet – nach Corona zurück?

Aus meiner Sicht definitiv. Und nach der Pandemie gab es den Sündenfall der Weiterführung von Homeoffice: der absolute Produktivitätskiller, auch wenn manche das Gegenteil behaupten. Ausgerechnet die Techkonzerne in den USA schaffen Homeoffice deswegen wieder ab. Aber das traut sich ja bei uns keiner. Österreich ist nur auf Konsens bedacht, siehe die Regierung, die sich weigert, einen echten Turnaround zu starten oder überhaupt anzudenken.

Ist die Einstellung zum Job auch eine Generationenfrage?

Es scheint so. Die Jüngeren verspüren weniger Drang, sich etwas zu schaffen, als meine Generation. Das hat wohl auch damit zu tun, dass wir nicht nur keine Leistungs-,sondern eine Neidgesellschaft sind. Die 20 Prozent der Menschen, die 80 Prozent der Steuern berappen, werden ja eher schief angesehen – kein Anreiz für Junge, sich besonders zu engagieren.

Was könnte Politik daran ändern?

Man kann alles ändern, oft mit einfachen Mitteln. Ich habe noch von keinem Minister oder Staatssekretär Dank an jene gehört, die besonders viel beitragen,mit Ausnahme von Sebastian Kurz, der dann andere Fehler beging. Es gibt von offizieller Seite null Anerkennung für Leistungsträger. Wir haben einen Staat, der einfach nur nimmt. Gefragt wären – wie bei meinen Produktivitätssteigerungsprojekten – Änderungen im Mindset. Man kann das Verhalten von Menschen beeinflussen: durch eine Prämie, einen höheren Status oder einfach ein Schulterklopfen für gute Leistung. Aber das findest du sogar in Unternehmen selten. Die Systeme sind nicht wirklich darauf ausgelegt. Man misst mit Liebe die Maschinenproduktivität, aber fast nie die Personalproduktivität. Leistung in jeder Form positiv darzustellen und zu belohnen, wäre der wahre Hebel.

Hatten Sie je Aufträge der öffentlichen Hand zur Effizienzsteigerung?

Nur in zwei Fällen. Das erste Mal liegt weit zurück. Da beauftragte uns ein sehr engagierter Direktor einer staatlichen Institution, einen wichtigen Teilbetrieb zu durchforsten. Und wir konnten die Produktivität dort enorm steigern. Aber was passierte? Die Leute wurden, weil unkündbar, in die Zentrale zurückgeschickt und dort weiter bezahlt. Der Fortschritt war zunichte gemacht. Das zweite Beispiel war kürzlich ein staatliches Traditionsunternehmen. Der Geschäftsführer, der das dort ungeliebte Produktivitätsprojekt betrieben hat, wurde angeschwärzt für etwas, was sich dann als falsch herausstellte, und entlassen. Jetzt sind alle zufrieden, dass sich nichts ändern wird.

Die Produktivität des Staats ist kein politisches Ziel?

Sie interessiert eigentlich keinen. Die Politiker behaupten es zwar, aber wie sie es angehen, ist es zum Scheitern verurteilt. Es bräuchte die Generalansage, dass der Staat 30 bis 35 Prozent Leute zu viel hat. Und einen Plan, wie man die über zehn Jahre schrittweise abbauen kann. Die Staatsausgaben kriegst du mit der Menge an Mitarbeitern im öffentlichen Dienst nie in den Griff. Weil sich alle was einfallen lassen, wie sie Geld ausgeben können. Das ist das Grundübel. Du brauchst nur durch Wien zu gehen: Da wird umgebaut, dass du dich fragst, war grad Weltkrieg oder was? Das passiert, wenn viele Leute nix zu tun haben, aber trotzdem irgendwas machen wollen.

Als jemand, der viele Restrukturierungen begleitet hat: Würden Sie komplett neu starten?

Es ist ja schon interessant, dass ein Herr Milei in Argentinien die Mehrheit der Stimmen kriegt, obwohl er sehr vielen Menschen Einschränkungen aufbürdet. Entweder ist er ein PR-Genie, oder er kann, was unsere Regierungsparteien nicht können. Die verlieren trotz ihres Kuschelkurses gerade so viel Stimmen, dass die Tür nicht mehr zugeht.

Wie ließe sich denn die Bevölkerung für Reformen erwärmen?

Der Staat müsste zuerst bei sich selbst sparen. Sobald man beweist, dass auch im eigenen Haus wirklich was passiert, funktioniert es. Plötzlich dreht sich das Rad schneller, als man glaubt. Das habe ich als Berater häufig erlebt. Es ist immer eine Frage von „Walking the Talk“. Anderenfalls geht es nach hinten los – wie auch die Sache mit der Wirtschaftskammer gezeigt hat.

Und in Unternehmen funktioniert das in der Regel?

Bei Weitem nicht immer. Unser letztes Superprojekt war vor ein paar Jahren bei der nöm. Da war der Vorstand gemeinsam mit uns voll dahinter, aus einer nicht so rosigen Situation zu kommen. Und siehe da, die Produktivität ist um zehn Prozentpunkte gestiegen. Heute verdient die nöm doppelt so viel wie der doppelt so große Marktführer.

Czipin-Consulter waren als Helfer in der Not bei den Belegschaften nicht so gerne gesehen. War Ihnen das wurscht?

Nein, weil ich an sich ein harmoniebedürftiger Mensch bin. Ich habe den Widerstand in Kauf genommen: No Pain, No Gain. Lieber als die 90 Prozent Notprojekte waren mir aber die Mandate, wo es nicht nur um das Unvermeidbare ging, sondern darum, was möglich wäre. Vor Jahren arbeiteten wir für die Salzburger Sandund Kieswerke. Der unkonventionelle Chef knallte mir hin, dass sie Unmengen Geld verdienen und er mich nicht braucht. Ich versicherte ihm, dass 20 oder 25 Prozent immer noch drin sind. Was wir dann auch bewiesen haben. Leider gab es nur wenige, die ohne Not besser werden wollten.

Was braucht es unbedingt, um die Effizienz von Organisation zu verbessern?

Erstens eine Form von Aufbruchstimmung, die nur gelingt, wenn mögliche Veränderungen den Leuten sehr plakativ und nicht hochakademisch aufgezeigt werden. Zweitens muss das Spitzenpersonal voll hinter dem Prozess stehen. Wer denkt, das sei selbstverständlich, irrt. Oft fehlt die professionelle Distanz zu den Mitarbeitern, sodass notwendige Entscheidungen viel zu spät fallen. Das Dritte sind verständliche und für alle Mitarbeiter begreifbare Leistungsmesssysteme. Nur zu sagen, wir wollen eh alle das Beste, hilft nichts. Du musst es messbar machen – auch wenn das oft unangenehm ist. Genau das gehört reformunwilligen Politikern ins Stammbuch geschrieben.