Was CEOs von Dirigent:innen lernen können

Erwartungsvoll richten sich Hunderte Blicke auf die Bühne. Ein kurzer Moment der Stille, dann hebt der Dirigent den Taktstock – und mit einer einzigen Geste erwacht das Orchester zum Leben. Während im Sommer die Festspielsaison auf Hochtouren läuft, zeigen Maestri auf Konzertbühnen, wie sie ihre Musiker:innen mit scheinbarer Mühelosigkeit zu Höchstleistungen führen. Für begeisterte Fans drängt sich die Frage auf, was sich von dieser Kunst des Dirigierens für das Taktgeben und die Harmonie im beruflichen Kontext lernen lässt.

Aus dem perfektionierten Zusammenspiel von Front(wo)man und Musiker:innen schöpfen immer mehr Führungskräfte und Unternehmensberater:innen Inspiration. „Viele Berufe, die auf den ersten Blick wenig mit der Klassik gemein haben, teilen eine zentrale Herausforderung: Höchstleistung unter Stress. Wie ein Dirigent im Konzert muss etwa auch ein Chirurg während einer Operation Handlungsfähigkeit und Multifokus erhalten – dafür braucht es Werkzeuge“, erklärt Ingo Martin Stadtmüller, Dirigent und Leadership-Experte bei Ward Howell International. Seit Herbst letzten Jahres setzt das Beratungsunternehmen auf sein Konzept „Lead like a Maestro“, das sich vor allem durch die Verknüpfung von musikalischen Analogien mit Stressmanagement von bestehenden Zugängen abhebt. Alternativangebote umfassen neben den praxisbasierten Dirigier-Workshops von Florian und Dorothea Schönwiese auch die Vorträge von Christian Gansch, der auf Basis seiner Erfahrungen als Geiger, Produzent und Dirigent den Orchester-Unternehmens-Transfer im deutschsprachigen Raum begründete.

Aus eigener Konzertpraxis kennt Stadtmüller die Wirkung von Atem- und Körperübungen – Neurotechniken, die er heute insbesondere an Mediziner:innen und Jurist:innen weitergibt. Denn für sie entscheidet sich Führung wie auch am Dirigentenpult in Momenten, die kaum Zeit für Entscheidungsfindung bieten. Etwa in Gerichtsverhandlungen müsse das eigene „innere Orchester“ – die persönliche Palette an Emotionen, Fähigkeiten und Zielen – bewusst gesteuert werden, um handlungsfähig und überzeugend zu bleiben. Unsicherheit übertrage sich von der Führungskraft auf das gesamte Team – umso wichtiger sei es, die Dynamik der Gruppe stets im Blick zu behalten. Stadtmüller spricht von „Multifokus und Zoom-out“: Nur durch Überblick und inneren Abstand lasse sich sicherstellen, dass im Ernstfall ein Fokuswechsel gelingt. Wer den Taktstock führt, muss also auch für leisere Zwischentöne ein Ohr haben.

Zoom-out bedeutet für Stadtmüller zudem, Expert:innen Freiraum zu gewähren und ihnen mit Vertrauen zu begegnen. In Branchen, in denen Fachkräfte in Führungspositionen hineinwachsen, beispielsweise im Bauwesen, sei häufig zu beobachten, dass Führungskräfte aufgrund ihrer hohen fachlichen Kompetenz gerne selbst das Ruder in die Hand nehmen. „Als Dirigent käme ich nicht auf die Idee, der Oboistin ihr Instrument aus der Hand zu nehmen, um ihr meine Vision für Tschaikowskis Schwanensee-Solo vorzuspielen.“

Den Playing Captain bewertet Stadtmüller allerdings nicht grundsätzlich als dysfunktional. Entscheidend sei, die eigenen Zuständigkeiten zu kennen und den Mitarbeiter:innen die nötige Eigenverantwortung zu ermöglichen. „Letztlich geht es dabei auch um Wertschätzung und Respekt.“

Respekt und Professionalität predigt auch Christian Gansch, der seit der Veröffentlichung seines Buchs „Vom Solo zur Sinfonie“ im Jahr 2006 Kund:innen wie Airbus, Siemens, VW, BMW, Deutsche Bank und Raiffeisen begleitet. „Wir sind keine Familie“, räumt er mit einer verbreiteten Vorstellung von harmonischer Teamkultur auf. Grüppchenbildung sei kontraproduktiv und führe dazu, dass wichtige Informationen nur einen ausgewählten Kreis von Vertrauten erreichen. „Würden die Wiener Philharmoniker auf Basis von persönlichen Präferenzen zusammenspielen, gäbe es sie nach einem Jahr nicht mehr. In dieser Hinsicht sind Unternehmen altmodisch“, so Gansch, der als Dirigent unter anderem für die BBC Orchester eingesetzt wurde. Seine Vorbildfunktion führte er sich dabei stets aktiv vor Augen: „Ich kann nicht mit einem destruktiven Gesichtsausdruck das Orchester anpflaumen und sagen, was ich von ihnen erwarte, ist positive Energie.“ Von einem wichtigen musikalischen Mentor übernahm er ein prägendes Motto: Ein Orchester klingt so, wie der Dirigent aussieht.

Positives und selbstsicheres Auftreten entsteht nicht zuletzt durch gute Vorbereitung und ein klares Ziel vor Augen. Wer den Ton angibt, muss wissen, welche Melodie entstehen soll. „Wenn ein Orchester spürt, dass die dirigierende Person eine Vision und Überzeugung hat, dann zieht es mit. So verhält es sich auch in einem Unternehmen“, erklärt er, der für seine musikalischen Leistungen drei Grammy Awards erhalten hat.

Bewusste Zielsetzung kommt auch in den Workshops von Florian und Dorothea Schönwiese zum Tragen, zu deren Kund:innen Voestalpine, IGO Industries, Hilti und der ÖFB zählen. In „The Sound of Leadership“ setzen sich Teilnehmende vorab mit einem Musikstück auseinander, das ein Streichquartett anschließend spielt. Ergänzend gibt es Feedbackrunden. Schönwiese erklärt: „Für uns ist Musik ein Tool, das den Führungskräften erlebbar macht, wie sie auf ihr Team wirken.“

Die unmittelbare Wirkung auf das Team ist zweifellos entscheidend, zugleich zeigt sich darin aber auch eine wesentliche Einschränkung der Analogie. Während bei Konzertproben das gesamte Orchester in einem Raum arbeitet, prägen die Wirtschaftswelt heute internationale Standorte, Einzelbüros und Homeoffice. Anders als bei verteilten Teams schaffe die räumliche Nähe eines Orchesters den Druck, Konflikte unmittelbar anzusprechen und zu lösen – zumal das Publikum für Harmonie zahle, so Gansch.

In Aspekten der Organisationsentwicklung grenze sich „Lead like a Maestro“ daher bewusst ab, betont Stadtmüller, der in seinen Coachings und Keynotes die Individualarbeit der Führungskraft als Schwerpunkt gewählt hat: Für die kommenden Monate stehen der International Young Lawyers’ Congress (AIJA) und der Austrian Data Business Day auf seiner Agenda. „Eine Situation, in der ein gesamtes Team für einen gemeinsamen Entwicklungsprozess am selben Ort zusammenkommt, ist selten. Der zeitliche und finanzielle Aufwand der gemeinsamen Präsenz wird in Unternehmen häufig anders bewertet.“

Als weiteren Unterschied zwischen Unternehmen und Orchestern nennt Stadtmüller die Personalentwicklung: Während Rollen, Aufgabenbereiche und Karrierewege von Musiker:innen im Orchester recht klar definiert sind, verlaufen berufliche Entwicklungen in der Wirtschaft zumeist weniger linear. „Ein Trompeter bleibt ein Trompeter und wird nicht plötzlich zur Geige greifen. In der Wirtschaft hingegen ist Neuorientierung in einem ganz anderen Ausmaß möglich. Die strategische Weiterentwicklung eines Teams zu fördern, gehört daher anders als beim Dirigenten durchaus zur Verantwortung einer Führungskraft.“

Der Wissenstransfer zwischen Klassik und Wirtschaft hat also Grenzen – er ist allerdings auch keine Einbahnstraße. Darin sind sich die Expert:innen einig, so unterschiedlich ihre Wege der Vermittlung auch sein mögen. So biete die Unternehmenswelt etwa im administrativen Bereich jenseits der Bühne wichtige Impulse für Generalmusikdirektor:innen. Und auch die Kunst, sachliche Distanz zu bewahren, können umgekehrt Führungskräfte Dirigent:innen vermitteln – besonders in Momenten, in denen die Musik sie allzu sehr mitreißt.