Ex-Mediamarkt-Chef: „Unser Geschäftsmodell war kaputt"

trend: Sie sind 2023 als Spitzenmanager zu Mediamarkt gekommen, haben einen Turnaround eingeleitet und schlussendlich auch den Verkauf an den chinesischen Tech- und Logistik-Riesen gemanagt. Zur Jahresmitte sind Sie zur allgemeinen Überraschung wieder aus dem Unternehmen ausgeschieden. Warum?

Kai-Ulrich Deissner: Ich mag das Wort Turnaround nicht, weil das impliziert, irgendwas funktioniert nicht mehr gut. Dann kommt einer, hat irgendeinen magischen Trick und danach ist es wieder gut. So war es weder bei der Deutschen Telekom, wo ich jahrelang war, noch ist es so bei Mediamarkt Saturn gewesen. Dort war das Geschäftsmodell, diplomatisch ausgedrückt, nicht mehr nachhaltig. Praktisch ausgedrückt: Es war kaputt. Die Aufgabe war daher, ein neues Geschäftsmodell zu bauen.

trend: Wie kaputt war das Geschäftsmodell bei Mediamarkt, als Sie 2023 in den Vorstand gekommen sind?

Als ich begonnen habe, gab es eine allgemeine Krise und zwei strategische Probleme. Die Krise, das war Covid, denn wenn man ein stationäres Geschäftsmodell hat, dann war das wirklich schwierig. Kurz nach Covid kam der Angriffskrieg auf die Ukraine hinzu. In der Folge steigende Inflation und Kaufzurückhaltung in nahezu ganz Europa. Das ist auch sehr schwierig, wenn man Händler für etwas ist, was nicht zu den täglichen Bedürfnissen zählt, sondern ein „dis­cretionary spend“ ist. Diese Probleme hatten viele andere Händler auch. Bei Mediamarkt kam noch dazu, dass immer mehr Kunden online einkaufen. Das muss man auch können. Was dieses Unternehmen zudem nicht gemeistert hatte, war, von einem zutiefst dezentralen Unternehmen zu einem modernen Retail-Unternehmen zu werden, das gewisse Dinge gemeinsam tut.

trend: Mediamarkt stand jahrelang aber gemeinsam für den Slogan „Geiz ist geil“ und machte nach außen hin einen sehr geschlossenen Eindruck.

Gemeinsame Werbung hat nicht wettgemacht, dass in dieser Firma traditionell jeder Markt eine eigene GmbH war und selbstständig eingekauft hat. In Deutschland waren das 400 GmbHs. Der eine hat also acht Kühlschränke einer bestimmten Marke eingekauft, der nächste drei und der übernächste 17. Dieses Geschäftsmodell ist endgültig kaputtgegangen, als dann ein globaler Retailer wie Amazon daherkam. Der hat auf einmal bei Samsung Tausende Kühlschränke bestellt. Da braucht man nicht lange überlegen, wer die besseren Konditionen bieten kann. Das ist die Historie. Teil des Umbaus in den letzten vier Jahren war es daher, Online und Kundenbedürfnisse zentral in den Blick zu nehmen. Was will der Kunde? Nicht: Was wollen wir? Und wir haben viel Historie hinter uns gelassen: In Deutschland sind die Märkte zwar immer noch einzelne GmbHs. Aber der Geschäftsführer ist nicht mehr beteiligt, und der Einkauf läuft zumindest auf Landesebene gemeinsam, aber noch nicht international. ­

trend: Deutschland und Österreich kaufen also, obwohl sie ähnliche Märkte bedienen, nach wie vor separat ein?

Großteils ja. Das zu ändern ist der nächste Schritt, um aus einem zutiefst föderalen System ein System internationaler Zusammenarbeit zu machen.

trend: Die Defizite bei Mediamarkt sollen nun mit dem Verkauf an JD.com behoben werden?

Nein, wir haben uns deshalb für JD.com entschieden, weil die etwas anderes können, was wir nicht können: Das ist im Kern Logistik. Denn nachdem Sie online eingekauft haben, muss das Ding ja auch rasch und sicher zu Ihnen kommen. Die Produkte, die wir verkaufen, können Sie bei jedem genauso kaufen: iPhones, Miele-Waschmaschinen und Samsung-Kühlschränke und vieles mehr. Die Differenzierung passiert in der Beratung und im Kundenservice, der dann passiert, sobald Sie etwas gekauft haben: Wann hätten Sie es gern geliefert? Donnerstagmorgen zwischen zehn und zwölf? Okay, dann sind wir zwischen zehn und zwölf da. Sollen wir das alte Gerät mitnehmen? Ja! Gerne, machen wir. Sollen wir das neue Gerät anschließen und können wir sonst noch was tun? Das zuverlässig und in guter Qualität zu können, ist die logistische Leistung, die es heute braucht. Das können wir zwar, aber noch nicht sehr gut. Das wiederum ist aber eine Kernkompetenz von JD.com. Die haben online angefangen. Für die war es von Anfang an notwendig, was immer sie verkauft haben, auch in guter Qualität zu liefern. Diese Fähigkeit ist im Kern das, wo sie uns helfen können, noch besser und noch schneller zu werden. ­

trend: Steckt hinter dem Deal Mediamarkt-JD.com nur das Kalkül, fehlendes Know-how ins Unternehmen zu holen, oder geht es auch um fehlendes Kapital, um in einem besonders kompetitiven Markt zu überleben?

Natürlich bringt der Deal auch frisches Kapital. Als ich 2023 zu Mediamarkt kam, hatten wir rund 22 Milliarden Umsatz und 200 Millionen bereinigtes Ergebnis. Ein Prozent Umsatzrendite ist lächerlich gering. Andere Händler schaffen mit zwei bis 2,5 Prozent zumindest das Doppelte. Vier Jahre später sind wir ungefähr bei dieser Messlatte. JD.com bietet nun auch die Möglichkeit, auch wieder etwas zu investieren. Denn viel investieren konnten wir bislang nicht. Wenn man wie JD.com den Heimmarkt China erstmals verlässt und nach Europa geht, dann tut man das nicht mit einem Ein- oder Zweijahreshorizont. Dieses Investment ist so groß, dass man das nur mit einem Zehn- oder Zwanzigjahreshorizont machen kann. Das ist natürlich auch für uns in Europa eine interessante Perspektive, um sicherzugehen, dass wir künftig alle nicht nur noch bei Amazon einkaufen können.

trend: Die EU prüft gerade den Deal vor allem in Sachen Wettbewerbsfairness. China hat kurz nach Beginn der Untersuchung den chinesischen Beteiligten untersagt, weitere Informationen an die EU-Kommission zu geben. Wer hat in diesem Macht-und Nervenpoker mehr zu verlieren?

Ich kann das nicht kommentieren. Was ich sehr wohl aus meiner Zeit im Unternehmen weiß, ist, dass allen Beteiligten sehr klar ist, dass bei gewissen Bedenken zusätzliche Zusicherungen erforderlich sind. Die sind schon Teil des Investment-Agreements gewesen, das wir im letzten Sommer unterschrieben haben: Da sind zum Beispiel Zusicherungen enthalten, was die Arbeitsplätze betrifft.

trend: Ist der Einstieg eines großen chinesischen Unternehmens wie JD.com in den europäischen Markt nur ein Beispiel von vielen für eine Welle von Firmenübernahmen durch China in Europa?

Ich sehe den Deal mit JD.com nicht primär aus der Warte China und Europa. Entscheidend für mich ist, ob die beiden Unternehmen zueinander passen. Ich habe das Unternehmen, das ich sehr gründlich geprüft habe, als eines kennengelernt, das sehr gut zu uns passt. Es passt zu unserer Firmenkultur, es passen die finanziellen Mittel und es passen auch die Zusagen, die wir uns gegenseitig gegeben haben. Darüber hinaus möchte ich wirklich nicht spekulieren. Was ich sehr wohl sehe, ist eine Aufgabe für die Politik: Wie gehe ich mit solchen Deals um? Jetzt kann man rein theoretisch natürlich einfach Nein sagen. Da muss man aber auch durchdenken, was das dann für den österreichischen, aber auch den gesamten europäischen Markt heißen würde. Amazon ist gerade erst dabei, richtig anzugreifen. Ich glaube, die Politik muss sich entscheiden: Will ich mit am Tisch sitzen, wenn dieser Markt neu verteilt wird, oder überlasse ich das völlig dem freien Spiel der Kräfte?

trend: Die Europäische Union versucht bislang, den Markt mit Beschränkungen von Zollfreigrenzen, Verbraucherschutz und zuletzt auch einer viel diskutierten Paketabgabe zu ­regulieren. Auch um die Flut von Billig­importen von Anbietern wie Temu und Shein einzudämmen. Ist das der richtige Weg?

Also zunächst einmal will ich JD.com davon klar unterscheiden. Wir reden hier über ein ganz anderes Geschäftsmodell. Wenn Sie in eine JD-Mall in Peking reingehen, dann sieht das aus wie ein sehr, sehr großer Mediamarkt. Die europäische Antwort auf andere Anbieter, die es mit den europäischen Schutzbestimmungen bei Qualität und Verbraucherschutz nicht so genau nehmen, hat zu lange auf sich warten lassen. Sie ist trotzdem jetzt einmal die richtige Antwort. Aber es braucht eine noch konsequentere Durchsetzung dieser Regeln.

trend: Europa huldigt also wieder einmal dem bekannten Prinzip „too late and too little“?

Ich bin nicht dafür, dass man neue Wettbewerber aus dem Markt regeln sollte. Aber es müssen für alle die gleichen Spielregeln gelten, was Qualität und Verbraucherschutz betrifft. Alles andere entscheidet allein der Kunde.

trend: Generell gefragt: Braucht es zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit in Europa mehr Kettensäge oder mehr Ketten?

Wenn Sie mit mehr Ketten mehr Regulierung meinen, dann ist das Maß an Regulierung, das selbst für die einfachsten Geschäftsmodelle vorherrscht, mittlerweile schon extrem. Da braucht es mehr Kettensäge, um uns von dieser Regulatorik zu befreien.

trend: Also unterm Strich sind Sie Team Kettensäge?

Was regulatorische Anforderungen in Europa angeht, ja.