Mut schlägt Krise: was die Erfolgreichen besser machen

Die Diagnose für den Wirtschaftsstandort Österreich fällt derzeit wenig schmeichelhaft aus. Internationale Wettbewerbsrankings zeigen nach unten, Unternehmen kämpfen mit hohen Energiepreisen, steigenden Lohnkosten und einer ausufernden Regulierung. „Österreich erlebt einen dramatischen Wettbewerbsverlust“, analysiert auch Herbert Kovar, Managing Partner Tax & Legal bei Deloitte Österreich. Das Beratungsunternehmen erhebt regelmäßig im Rahmen seines „Deloitte Radars“ die aktuelle Situation der heimischen Wirtschaft. Das Ergebnis: „Die Stimmung ist leider am Tiefpunkt“, so Kovar.

Doch zwischen den dunklen Wirtschaftswolken gibt es auch Lichtblicke, man muss nur genau hinschauen. Abseits der Schlagzeilen gibt es zahlreiche mittelständische Unternehmen, die wachsen, investieren und internationale Märkte erobern. Aber was machen diese Unternehmen anders, was machen sie besser?

Dieses Thema stand im Mittelpunkt des aktuellen Deloitte Focus Talk, ganz nach dem Motto: Nur jammern hilft auch nichts. Denn, so Herbert Kovar, „neben den wirtschaftlichen Hard Facts und dringend notwendigen Reformen geht es bei einem Aufschwung auch um Optimismus und Zuversicht“. 

Fündig wird man da beim Salzburger Maschinenbauer Geislinger, dem Gastgeber des Abends. Das Familienunternehmen in vierter Generation baut Kupplungen, Wellen und Drehschwingungsdämpfer für Großmotoren, größter Kunde ist die Schifffahrtsindustrie. Geliefert wird in die ganze Welt, die Exportquote beträgt annähernd hundert Prozent. 

„Das Unternehmen ist einer der vielen österreichischen Hidden Champions, die im Land wenig bekannt sind, aber viel Wertschöpfung für Österreich bringen“, so Anna Daurer, Wirtschaftsprüferin und Partnerin bei Deloitte in Salzburg. 

Wer Zuversicht sucht, wird ebenfalls bei Geislinger fündig: „Die Rahmenbedingungen sind herausfordernd, aber wir sehen riesige Chancen auf unseren globalen Märkten“, so Torsten Philipp, gemeinsam mit den Brüdern Adrian und Benjamin Geislinger Geschäftsführer des Unternehmens, „wir sehen deutlich mehr Chancen als Risiken.“

Geislingers Strategie: Fokus aufs Kerngeschäft, gezielte Internationalisierung, behutsame Diversifikation. Und vor allem dem Kunden gut zuhören. „Aus den Krisen, die ja in immer kürzeren Abständen kommen, haben wir vor allem eines gelernt: agiler und schneller zu entscheiden, bloß keine Schockstarre“, sagt Torsten Philipp. Konkret bedeutet das, zwar weiter in Österreich zu investieren, aber gleichzeitig die internationalen Standorte auszubauen, also die Produktion zu diversifizieren.

Zudem wird gezielt versucht, Megatrends zu identifizieren und auf das eigene Geschäftsmodell herunterzubrechen. Aktuell ist das das Thema KI. „Wir profitieren derzeit sehr stark vom Bau von Datenzentren, die enorm viel Energie fressen“, erläutert Philipp, „und für die Energieerzeugung sind unsere Komponenten gefragt.“ 

Parallel dazu investiert Geislinger in ganz neue Geschäftsbereiche. Unter der Bezeichnung „Okulon“ wird eine spezielle Planungs- und Fertigungssoftware angeboten. „Ursprünglich war das ein internes Projekt, aus dem eine eigenständige Business Unit geworden ist“, berichtet Benjamin Geislinger, „mit diesem Tool wollen wir Fertigungsunternehmen im Mittelstand bei der Digitalisierung ihrer Produktion begleiten.“ 

Was dieses Beispiel eindrucksvoll zeigt: Diversifikation ist kein Selbstzweck, sondern baut auf einem starken Kerngeschäft auf. Erst wer dort profitabel und technologisch führend ist, verfügt über die finanziellen und organisatorischen Ressourcen, um neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Stefanie Hagleitner bestätigt das. Gemeinsam mit ihrer Schwester Katharina sitzt sie seit Frühjahr 2025 in der Chefetage des Hygiene-Unternehmens Hagleitner, mit 27 Standorten in zwölf Ländern und insgesamt 1.300 Mitarbeitenden auch ein Vertreter der starken Klasse jener österreichischen Unternehmen, die international erfolgreich Nischen bespielen. Und als junge Generation – die dritte in dem Pinzgauer Familienunternehmen – haben die beiden Schwestern natürlich auch neue Ideen. 

Eine davon: wegzukommen von der reinen Business-to-Business-Abhängigkeit bei den Reinigungs- und Desinfektionsmitteln. „Immer wieder haben mich Menschen angesprochen, sie hätten Hagleitner-Produkte auch gerne für zu Hause“, sagt Stefanie Hagleitner, „aber leider waren die Packungen viel zu groß.“

Also brachten die Schwestern die Serie „hagi“ für Privatkund:innen auf den Markt. Die große Herausforderung: völlig neue Vertriebswege aufzustellen. Statt Hotels, Krankenhäuser und Industriebetriebe zu bedienen, musste ein eigener Webshop her, Gespräche mit Handelsketten mussten geführt und der Verkauf über Amazon musste ermöglicht werden. „Das war alles schon sehr spannend“, berichtet Hagleitner.

Auf mehreren Beinen steht auch der oberösterreichische Spezialmaschinenhersteller Fill. Hauptkunde war viele Jahre neben den Skiherstellern die Automobilbranche, so wird praktisch jedes Elektromotorengehäuse von BMW auf einer Fill-Maschine gefertigt. Doch die Autobranche schwächelt, weshalb nun die Aerospace-Industrie mit maßgeschneiderten Anlagen von Fill beliefert wird. „Die Märkte erholen sich, ich sehe Licht am Ende des Tunnels“, kommentiert Andreas Fill, Eigentümer und Geschäftsführer, die aktuelle Situation.

Doch wer Spezialmaschinen herstellt, braucht spezialisierte Mitarbeitende. „98 Prozent unserer Beschäftigten sind Fachkräfte“, sagt Eigentümer und Geschäftsführer Andreas Fill. Aber wie soll das gelingen, wenn alle über den Fachkräftemangel klagen? Fill hat rund 1.000 Beschäftigte, Firmensitz ist Gurten im Innviertel, nicht gerade als Hotspot bekannt. Woher sollen da so viele qualifizierte Fachkräfte kommen?

Die Frage klingt beiläufig, hat aber zentrale Bedeutung. „Um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, muss ein Land attraktiv sein für Talente, braucht Freiraum für engagierte Unternehmerinnen und Unternehmer und ausreichend Kapital“, weiß Deloitte-Experte Kovar. 

Andreas Fill lehnt sich entspannt zurück. „Wir haben kein Problem, Leute zu finden“, sagt er. Das ist alles andere als Zufall. Fill betreibt seit Jahren konsequentes Arbeitgebermarketing. Ein eigenes „Future Lab“ dient als moderne Wissens- und Lernstätte für Kinder, Jugendliche und Erwachsene. Themen sind Digitalisierung, Forschung, Innovation, Naturwissenschaften und Technik. „Ende Juni konnten wir den 15.000. Workshop-Teilnehmenden begrüßen“, sagt Andreas Fill stolz. 

Zudem liegt ein klarer Fokus auf der Ausbildung. Der Anteil der Lehrlinge an der Belegschaft erreicht zehn Prozent, ein Spitzenwert. Zusätzlich beschäftigt Fill drei Pädagog:innen als Trainer:innen, um die Mitarbeitenden auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten.

Auch Stefanie Hagleitner hat mit dem Thema Fachkräfte kein Problem. „Unser Firmensitz in Zell am See bietet eine attraktive Umgebung“, betont sie. Doch das alleine ist es nicht. „Die Menschen wollen mitwirken und mitgestalten können und nicht nur ein Teil einer anonymen Maschine sein, das merke ich in den Bewerbungsgesprächen immer wieder.“

Für Konstantin Dreyer ist Hagleitner ein Musterbeispiel für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung – eines der brennenden Themen vieler KMU. Als Geschäftsführer des gleichnamigen Salzburger Family Offices hat er sich auf Beteiligungen an kleinen und mittelständischen Industrie- und Technologieunternehmen spezialisiert. Aktuell werden acht Beteiligungen gehalten, darunter die Innsbrucker Wolftank Group AG, Spezialist für die Sanierung und die Überwachung von Tankanlagen, und das Wiener Kindermoden-Label Babauba. „Wir schauen uns jährlich rund hundert Unternehmen an, und da erleben wir in den Führungsetagen immer wieder Nachfolger aus dem Familienkreis, die dort gar nicht sein wollen – und dort auch nicht hingehören“, weiß Dreyer, „denn wenn der Kapitän nicht weiß, wohin die Reise gehen soll, gerät das Schiff leicht ins Schwanken.“  

Was die Diskussion deutlich zeigt: Erfolgreiche Unternehmen verstehen Innovation nicht als einzelne Initiative, sondern als kontinuierlichen Prozess. „Man muss sich eigentlich jeden Tag selbst hinterfragen, sich regelmäßig selber neu erfinden, weiterentwickeln bei Personal und Prozessen, beim Produkt, in der Dienstleistung“, formuliert es Beteiligungsmanager Dreyer. Wer jahrelang mit demselben Erfolgsmodell arbeite, werde irgendwann von technologischen oder geopolitischen Veränderungen überrascht.

Geislinger Geschäftsführer Philipp unterstreicht das: „Wir vermitteln unseren Mitarbeitenden, nicht zu viel an Althergebrachtem festzuhalten, denn das kann morgen vorbei sein. Und bewährte Prozesse können nicht mehr funktionieren, weil das Material nicht mehr verfügbar ist oder plötzlich irgendeine Komponente viel teurer geworden ist.“ Nachsatz: „Eine solche Einstellung hilft auch, Krisen etwas gelassener zu sehen.“

Wie breit die Palette an Herausforderungen sein kann, beweist Andreas Fill. Er sucht einen Betreiber für das Restaurant in einem neuen Firmengebäude in Gurten – bisher ohne Erfolg. „Jetzt werden wir das wohl selbst machen müssen“, sagt der Unternehmer. Für ihn ist das schwer verständlich. „Die Übernahme des Restaurants ist praktisch ohne Risiko, weil es eine Grundauslastung durch die Beschäftigten gibt“, sagt Fill, „das größere Problem ist der Mangel an Mut, sich selbstständig zu machen.“ 

Für den Unternehmer steht dahinter eine zentrale Herausforderung für Österreich. „In den vergangenen Jahren hat sich eine Mentalität Richtung Vier-Tage-Woche und smarter Arbeit eingeschlichen, dieses Mindset müssen wir wieder herausbekommen. Mit nur 90 Prozent Einsatz und Engagement werden wir die zukünftigen Herausforderungen nicht bewältigen, wir brauchen wieder 110 Prozent.“

Neben Ein- und Verkaufspreisen, Steuersätzen und Konjunkturdaten geht es beim unternehmerischen Erfolg also auch um das richtige Mindset. „Ich wünsche mir mehr Mut zum Risiko, mehr Freude daran, das Leben als Abenteuer zu sehen“, sagt Konstantin Dreyer, „wer immer nur im sicheren Hafen bleibt, wird keine spannende Kreuzfahrt erleben.“ Viele Führungskräfte, so seine Erfahrung, würden ihre Konzernkarriere viel zu ernst nehmen und hätten Angst, sich durch einen „falschen“ Schritt etwas zu verbauen. „Ruhig zwischendurch mal etwas Eigenes ausprobieren“, so seine Empfehlung, „man kann ja immer ins Angestelltenverhältnis zurückkehren.“ Auch Torsten Philipp appelliert, bewusster Chancen zu suchen und zu ergreifen. Denn: „Stillstand ist der Beginn des Abstiegs.“ 

Stefanie Hagleitner hat Mut und Zuversicht gleich in konkrete Zahlen gegossen: Bis 2035 soll der Umsatz des Hygieneunternehmens von derzeit 180 Millionen Euro auf eine halbe Milliarde steigen. An Ambition mangelt es da nicht.