Alois Czipin: Konkurs trotz erfolgreichem Turnaround

Es gibt wenige Branchen, in denen ich noch keine Projekte abgewickelt habe. Eine davon war lange die Luftfahrtindustrie.

Ich bin daher sehr erfreut, als ich vor einigen Jahren die Anfrage eines Bedarfsflugunternehmens erhalte. Der CEO hat es in erstaunlich kurzer Zeit geschafft, sein Unternehmen sehr groß zu machen. Er hat einen One-Stop-Shop geschaffen: vom Ankauf eines Flugzeugs über den Betrieb, die Instandhaltung bis zur Pilotenschule gehört alles zur Angebotspalette. Bei der Präsentation bin ich wirklich beeindruckt. Der Haken an der Geschichte: Das Unternehmen macht nach der Finanzkrise Verlust. Die Bank sorgt sich um ihre Kredite und macht Druck, die Ertragslage zu verbessern.

Die Geschwindigkeit der Auftragsvergabe an mich bricht alle Rekorde. Am Freitag führen wir das erste Gespräch, und bereits am Montag beginnt die Analyse. Ich bin froh über diesen „quick shot“, denn ich habe gerade einige qualifizierte Berater auf der „Bank“ sitzen. Die Analyse bringt unglaubliche Dinge zutage: In unseren Reality-Checks stellen wir Leerzeiten von 70 Prozent und mehr fest. Die Gesetzmäßigkeiten von Wirtschaftlichkeit scheinen außer Kraft gesetzt zu sein – und sind es auch. Es hat sich noch niemand den Kopf darüber zerbrochen, wieviel Zeit einzelne Betriebsprozesse tatsächlich benötigen.

Unsere Berichte ans Topmanagement sind ebenfalls skurril. Es fallen Aussagen wie: „Diese Abteilung kenne ich gar nicht. Was machen die?“ Der Hintergrund: Noch vor zwei Jahren hat die Firma mit Provisionen aus dem Verkauf von Flugzeugen sehr viel Geld verdient. Es wurde aber verabsäumt, in der guten Zeit eine solide Performance-Kultur mit entsprechenden Abläufen und dazu passenden Personalständen zu etablieren.