Alois Czipin: Wem nicht zu raten ist, dem ist auch nicht zu helfen

"SEHT IHR DIESES GROSSE HAUS da drüben?" - frage ich letztes Wochenende meine Frau und mein ältestes Enkelkind auf einer Fahrt in den Westen Wiens: "Das war einst die Zentrale eines stolzen Konzerns, der später in wirtschaftliche Schwierigkeiten kam und letztendlich völlig zerschlagen wurde!" Meine Gedanken gehen zurück, und ich beginne, zu erzählen:

Während der Jahrtausendwende mache ich viele Projekte im Einzelhandel. Das bekannteste davon ist die gelungene Restrukturierung von Libro und Pagro im Auftrag von Josef Taus. Damals habe ich bewiesen, dass Produktivität im Einzelhandel mit einem cleveren System entscheidend erhöht werden kann. In der Folge kontaktiere ich viele Unternehmen dieser Branche, um diese Möglichkeiten auch dort anzubieten.

Da ich den CEO eines großen Unternehmens dieser Branche persönlich kenne, vereinbare ich mit ihm einen Gesprächstermin. Ich stelle unsere Vorgehensweise und die daraus gewonnenen Verbesserungen an Hand des Beispiels Libro vor. Ich versuche, zu vermitteln, dass die Filialleiter ohne kundenfrequenzbasiertes System zur Planung und Steuerung des Personaleinsatzes einfach zu überfordert sind, für eine hohe Produktivität zu sorgen. Meine Argumente finden aber keine Resonanz. "Wir machen alles, können alles etc." ist der Tenor der Antworten des CEO. Enttäuscht beende ich die Besprechung.

Zwei Jahre später stolpere ich über die Ertragszahlen dieses Unternehmens und stelle fest, dass die Ergebnisse gegen null gehen. Ich überlege, ob ich den Faden wieder aufnehmen soll. Mir ist klar, dass ein Gespräch mit ähnlichem Inhalt zum gleichen Ergebnis führen wird, und verwerfe daher die Idee. Ich entscheide, dass wir auf eigene Kosten verschiedene Filialen besuchen werden, um konkrete Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Wir wählen drei Filialen im Umkreis von Wien aus.