Zwei Generationen, zwei Blickwinkel – aber ein gemeinsames Ziel: Unternehmen erfolgreicher machen.

Ich freue mich, dass wir das Interview führen können! Lass uns damit starten, wie du zur Strategieberatung gekommen bist?

Wie vieles in meinem Leben, war auch mein Einstieg in die Beratung ein Zufallsprodukt. Ich musste mit Erreichen der Altersgrenze als Executive Vice President und Exec Board Member bei der RTL Group ausscheiden. Und wurde unmittelbar danach vom Managing Partner von Arthur D. Little gefragt, ob es mich interessieren würde, zu ADL und in die Beratung zu wechseln. In meinen operativen Funktionen hatte ich natürlich viel Kontakt mit Beratern und auch Vieles zu bemängeln. Daher war es für mich eine Herausforderung, Beratung mit den Augen und Erfahrung des Kunden zu machen. Ich hatte also Interesse und habe es heute noch.

Du hast Logistik und Supply Chain Management studiert, ein Bereich, der vielen sehr technisch vorkommt. Was hat dich daran so fasziniert, dass du gesagt hast: Das will ich beruflich machen?

Die globale Welt funktioniert sehr stark in logistischen Prozessen. Logistik ist oft der Ort, an dem Probleme spürbar werden. Hier kann man konkret etwas bewirken, sei es im Einkauf, im Lager oder im Transport.

Du warst in der Politik und in der Wirtschaft in verschiedenen Funktionen tätig. Wenn du zurückblickst – was hat dich am stärksten geprägt?

Ich hatte das Glück viele interessante Karriereschritte zu durchlaufen und ich bin sicher die Summe meiner vielen umfassenden Erfahrungen. Man muss aber eines feststellen, ob Politik oder Medien - die Königsdisziplin der Wirtschaft ist die Automobilindustrie und eine exekutive Funktion bei Magna war mehr wert als jedes Studium.

Wie meinst du das?

Natürlich ist die Politik eine Herausforderung, Medienmanagement ist auch nicht ohne, aber die Komplexität, die Notwendigkeit verschiedene Bereiche eines Unternehmens zusammenzuführen, ist bei der Automobilindustrie ganz besonders.

Aus deiner Karriere heraus denkst du oft in langfristigen Zeithorizonten - was unterscheidet deine Arbeit am stärksten von meiner, die eher mittelfristig und umsetzungsnah ist?

Leider kann man nicht mehr in langen Zeithorizonten denken, die technologischen Entwicklungen und die teils irrlichternden politischen Erscheinungen verunmöglichen oder erschweren zumindest langfristige Überlegungen. Der größte Unterschied zwischen unser beider Beratungsansätzen ist , dass Du viel operativer unterwegs bist und handfeste konkrete Maßnahmen im Day to Day Business vorschlagen musst.

Was macht deiner Meinung nach dann gute Beratung aus und was muss ein Berater mitbringen?

Es gibt viele Tipps wie eine gute Beratung aussehen soll, letzten Endes geht es um zwei wesentliche Faktoren: führt die Arbeit des Beraters zu einer Erfolgssteigerung des Unternehmens und sind die Vorschläge auch umsetzbar. Ein guter Berater braucht dementsprechend nicht nur ein umfassendes Wissen über die zu beratende Industrie und das jeweilige Unternehmen, sondern muss sich eingehend mit den weltwirtschaftlichen, politischen und technologischen Entwicklungen auseinandersetzen, um einen validen Plan entwerfen zu können.

In vielen Unternehmen erlebe ich, dass es oft eine Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung gibt. Wann hast du in deinen Projekten das Gefühl, dass unsere beiden Welten ineinandergreifen?

Sehr oft fehlt eine Bereichsstrategie mit zugeordneten Zielen und Maßnahmen. Diese gilt es an der Unternehmensstrategie auszurichten und für den operativen Bereich möglichst widerspruchslos abzuleiten. Hier greifen unsere Welten ineinander: Es fehlt an strategischen Kapazitäten, die wir ersetzen, mit einem Fokus an operativer Wirksamkeit.

Du erlebst oft, wie Veränderungsprojekte im Alltag ankommen. Was braucht es aus deiner Sicht, damit solche Veränderungen wirklich gelingen?

In der Umsetzung kommt vieles zusammen. Oftmals benötigt es mehr Kommunikation als anfangs gedacht, da alle Hierarchieebenen bespielt werden müssen. Wichtig ist, dass eine Dynamik entsteht und Widerstände aufgehoben werden. Es braucht Fingerspitzengefühl für die Menschen, aber auch ein sehr gutes Verständnis für strategische und operative Abläufe. Und: Flexibilität, weil nicht immer alles nach Plan läuft.

Wenn du nun auf unsere beiden Ebenen schaust: Welchen Wert hat für dich "operatives Verständnis", wenn es um strategische Entscheidungen geht?

Für mich bedeutet operatives Verständnis Prozesse, Systeme und somit Details zu kennen, und das hat einen hohen Wert! In der operativen Umsetzung steckt oft auch viel Komplexität, welche in einer strategischen Metaebene zum Treffen einer Entscheidung vereinfacht wird. Auch wenn das Management die Details kennt, darf es die Rolle des Challengers nicht verlieren. Wer optimieren will, darf den Status quo nicht akzeptieren.

Wenn du heute mit Top-Entscheidern sprichst: Wie hat sich aus deiner Sicht der Beratungsprozess verändert – im Vergleich zu früher?

Die Top Manager von heute sind viel näher an den unmittelbaren Prozessen und viel umfassender ausgebildet als früher. Und sie haben wenig Zeit, die Attention Span ist sehr verkürzt. Deshalb gilt für Berater, keine langen Präsentationen, keine Eigenwerbung, kein Niederreden, sondern "News You can use". Klare, kompakte und kompetente Aussagen sind das Um und Auf.

Wie erlebst du das in deinen Projekten der Umsetzung? Welche Rolle spielt aus deiner Sicht der „Druck“ in der Beratung?

Wenn man an Beratung denkt, hat man schnell das Bild im Kopf: junge Uni-Absolvent:innen, die bis spät in der Nacht an einer PowerPoint-Präsentation feilen. Der Druck entsteht dort aus Deadlines und Präsentationsterminen. In meiner Welt sieht das anders aus: Da geht es etwa um die Aufrechterhaltung eines Pandemielagerbetriebs für Schutzausrüstung oder die Inbetriebnahme eines neuen Lagers inklusive SAP EWM. Aus meiner Sicht ist der Druck größer, aber das Gefühl deutlich befriedigender, weil man unmittelbar sieht, was man bewirkt.

Du meintest der Beratungsprozess hat sich verändert, aber auch die Herausforderungen sind andere geworden. Was beschäftigt deine Kunden aktuell am meisten?

Die politische und technologische Unsicherheit stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen, gefragt sind schnelle und flexible Management Entscheidungen. Zusätzlich gilt es dennoch zu sagen: KI ist DAS Thema derzeit, noch vor Zöllen und stark steigenden Produktionskosten. Aber KI ist noch ein unbekanntes Wesen, man spürt, dass man sich damit auseinandersetzen muss, weiß aber nicht wie.

Das müsste euch in der Operational Excellence Beratung auch stark beeinflussen – wie nehmt ihr das wahr?

Diese Unsicherheiten schlagen bei mir direkt in den Projekten auf. Kostenreduktion steht grundsätzlich ganz oben. Digitalisierung ist Teil solcher Bemühungen, wenn es dem Business Ziel dient - wird dann jedoch oft als Allheilmittel gesehen. In vielen Fällen fehlt dafür die Grundlage: stabile Prozesse, saubere Daten, klar definierte Ziele. Die Lücken in Prozessen und Systemen lassen sich nicht einfach mit KI überbrücken. Was es braucht, ist Technologie, die Prozesse und Menschen unterstützt und nicht überfordert.

Es hat Spaß gemacht, vielen Dank für deine Zeit! Eines interessiert mich noch: Wenn du mir einen Rat für die nächsten 10 Jahre geben würdest – welcher wäre das?

Ein guter Berater muss immer auf der Höhe der Zeit sein, technologisch und wirtschaftlich. Gleichzeitig muss ein guter Berater breit aufgestellt sein, mehr Wissen, als dass er ein Projekt verkaufen will.