Strategischer Einkauf: Mit vier Prinzipien Margen sichern

Bei Industrieunternehmen, die einen Großteil der Materialien und Vorprodukte zukaufen, entscheidet der Einkauf über die Gewinnmarge. Doch die Preise für Rohstoffe, Energie und Logistik an den internationalen Märkten werden auch in Zukunft volatil bleiben. Zugleich lassen sich höhere Kosten oft nicht oder nur eingeschränkt an Kunden weitergeben. Insbesondere Firmen, die in langlaufenden Projekten mit fixierten Preisen arbeiten, leiden unter steigenden Einkaufspreisen.

In dieser Lage gilt es, systematisch Einsparmöglichkeiten zu erschließen. Doch dafür haben viele Einkaufsorganisationen keinen Spielraum. Das Tagesgeschäft bindet Kapazitäten, für Optimierungsprojekte fehlen Zeit, Methoden und geeignete digitale Tools. Häufig kommen gewachsene Systemlandschaften hinzu, deren verteilte Daten kein vollständiges Gesamtbild ergeben. Der naheliegende Reflex, das Problem mit neuer Software lösen zu wollen, greift zu kurz. Denn Technologie kann den Einkauf erst dann beschleunigen, wenn Organisation, Prozesse, Daten und Steuerung zusammenspielen.

Als Beispiel dient der Fall eines global tätigen Herstellers von Straßenbaumaschinen mit zehn Standorten und 600 Händlern in mehr als 120 Ländern. Zugekaufte Materialien machen dort 60 bis 70 Prozent des Verkaufspreises aus. Für die geplante Expansion in Europa und Asien sollte der Einkauf zukunftsfest ausgerichtet werden: effizient und digital, mit weltweit harmonisierten Arbeitsprozessen und einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit. Doch mehrere ERP-Systeme, unkoordinierte SAP-S/4HANA-Umstellungen und ein Spend Cube mit unstrukturierten Daten verstellten den Blick auf die Optimierungspotenziale.

Ein Team aus rund zwölf Fach- und Führungskräften des Unternehmens und drei EFESO-Beratern formte den Einkauf in anderthalb Jahren zu einer weltweit schlagkräftigen Organisation um. Erfolgsentscheidend waren vier Prinzipien, die sich auf nahezu jede industrielle Einkaufsorganisation übertragen lassen.

Wer mit den Tools beginnt, digitalisiert im Zweifel die falschen Abläufe. Am Anfang steht immer die Frage, worauf die Arbeitszeit im Einkauf tatsächlich verwendet wird. Eine Funktionsanalyse des Arbeitsaufwands pro Mitarbeiter, abgeglichen mit einem passenden Best-Practice-Modell, liefert eine erste belastbare Antwort. Gespräche mit Stakeholdern, auch außerhalb des Einkaufs, ergänzen die harten Zahlen um die subjektiven Schmerzpunkte. Erst beides zusammen macht Ineffizienzen, Überschneidungen und Lücken in den Verantwortlichkeiten sichtbar.

Beim Straßenbaumaschinenhersteller wurde das Referenzmodell zunächst auf das spezifische Geschäft und die Märkte zugeschnitten. Die folgende Diagnose umfasste Organisation, Prozesse, Systemarchitektur und Schnittstellen an vier Standorten. So entstanden Ergebnisse, die das Unternehmen schnell auf weitere Standorte übertragen konnte.

Wenn der operative Einkauf an die Werksleitung berichtet, der strategische Einkauf aber zentral gesteuert wird, sind Zielkonflikte vorprogrammiert. Ein tragfähiges Betriebsmodell grenzt die Rollen klar ab und definiert saubere Schnittstellen, auch zu angrenzenden Funktionen. End-to-End-Prozesse mit eindeutigen Zuständigkeiten, Eskalationspfade und funktionsübergreifende Routinen sorgen dafür, dass Probleme nicht zwischen Abteilungen kreisen, sondern schnell gelöst werden. Entscheidend ist dabei auch, die Mitarbeiter gezielt für die neuen Rollen zu befähigen.

Im Beispielfall regeln heute über 70 End-to-End-Prozesse mit RASIC-Zuweisungen, wer wofür verantwortlich ist. Ergänzt werden diese durch einen ganzheitlichen Prozess- und Governance-Rahmen. Eine mit über 50 Stellenprofilen verknüpfte Qualifikationsmatrix hilft, die Fähigkeiten in den Einkaufsteams gezielt weiterzuentwickeln.

Ergebnisse entstehen schnell, wenn eine pragmatische Herangehensweise und die richtigen Tools zusammenkommen. Wer erst Stammdaten bereinigt, bevor die Analyse beginnt, verliert wertvolle Zeit. Auch rudimentäre Daten sind ein guter Ausgangspunkt, speziell dann, wenn sie gezielt angereichert werden. Damit die Daten Wirkung entfalten können, braucht es passende Werkzeuge. Dafür ist zu klären, was die neuen Prozesse erfordern und welche Funktionen in der Systemlandschaft fehlen. So lassen sich vorhandene Lücken gezielt schließen. Reicht der Standard nicht aus, sind Anpassungen mit den Softwareanbietern der richtige Weg. Einkauf und IT gehören in dem gesamten Prozess an einen Tisch.

Im konkreten Fall reicherte das Team die fragmentierten Stammdaten automatisiert mit externen Rohmaterialinformationen an. Im Verbund mit passgenauen neuen Tools, unter anderem für Ausgabenanalyse und Ideenmanagement, erreichte das Unternehmen eine Time-to-Impact von unter sechs Wochen.

Eine neue Einkaufsorganisation entfaltet ihre Wirkung, wenn sie im Alltag verankert ist. Dafür braucht es Transparenz und Beteiligung. KPIs von der Führungsebene bis zum einzelnen Mitarbeiter und ein regelmäßiges Reporting machen Fortschritte sichtbar und ermöglichen kontinuierliche Verbesserungen. Wichtig ist zudem, dass Lösungen gemeinsam mit den Einkaufsteams vor Ort erarbeitet und validiert werden. So fällt es den Menschen leichter, die Veränderung im Tagesgeschäft umzusetzen.

Beim Hersteller von Straßenbaumaschinen begleitete ein Change-Programm mit Workshops, Schulungen und Coaching das Projekt von der ersten Konzeptidee bis zur Einführung. Die Kombination aus externem Best-Practice-Wissen seitens EFESO und einer engen internen Zusammenarbeit hielt das Engagement der involvierten Mitarbeitenden in der Einkaufsorganisation durchgängig hoch.

Eine Neuausrichtung des Einkaufs gelingt dann, wenn die vier Prinzipien ineinandergreifen. Wie das Praxisbeispiel zeigt, lässt sich eine globale Einkaufsorganisation auf diesem Weg in anderthalb Jahren einheitlich und zukunftsfähig aufstellen. Das stärkt die Position im Wettbewerb und schafft Spielraum für Wachstum und Profitabilität.

Wer diese und weitere Optimierungspotenziale im Einkauf erkennen und heben möchte, kann mit vier Fragen beginnen:

• Wissen Sie, worauf die Arbeitszeit im Einkauf verwendet wird und wie viel davon in systematische Optimierung fließt?

• Ist eindeutig geregelt, wer im Einkauf wofür verantwortlich ist – und verfolgen operativer und strategischer Einkauf dieselben Ziele?

• ·Kennen Sie die Lücken, die mögliche neue Tools schließen sollen, und nutzen Sie die Daten, die Sie heute schon haben?

• Lässt sich die Leistung Ihres Einkaufs bis auf Mitarbeiterebene messen, und sind die Teams an der Veränderung beteiligt?

Jede Frage, die sich nicht eindeutig mit „Ja“ beantworten lässt, markiert einen möglichen Hebel zur Steigerung der Gewinnmarge.

Mit umfassender Operations-Expertise aus der Industrie und vergleichbaren Projekten kann das Team von EFESO Einsparpotenziale ohne lange Vorlaufzeiten oder hohen internen Aufwand identifizieren und realisieren. Auch über den Einkauf hinaus erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden in allen Wertschöpfungsbereichen Lösungen, um Geschäftsprozesse zu verbessern und Kostenstrukturen zu optimieren, etwa im Cost Management und Cost Engineering, bei Produktexzellenz oder Digitalisierung.