Private Equity: Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil

Private Equity (PE)-Firmen kalkulieren i.d.R. mit einem ökonomischen Horizont von fünf bis sieben Jahren, um den Wert der Vermögenswerte zu maximieren, die sie besitzen oder erwerben möchten. Sie generieren Wert durch Unternehmensumwandlungen, optimierte Kapitalstrukturen sowie zunehmend durch betriebliche Verbesserungen und vermeiden dabei alle Risiken, die den Wert mindern. Darüber hinaus identifizieren sie relevante Werttreiber, um die Kapitalrendite zu maximieren, zusätzliche Finanzierungen zu sichern und neue Investoren zu gewinnen. Ihr neues Instrument, um all dies zu erreichen: Nachhaltigkeit.

Mehrere PE-Firmen – darunter Blackstone, Apollo und KKR – nutzen Nachhaltigkeit als Hebel, um den Wert ihrer Vermögenswerte drastisch zu steigern. Sie haben erkannt, wie die Dekarbonisierung von Produkten und der Wertschöpfungskette zu mehr Umsatz, höheren Margen und niedrigeren Gesamtkosten führt. Während sich einige PE-Unternehmen der Vorteile von Nachhaltigkeit als Werttreiber bewusst sind und entsprechende Änderungen vornehmen, realisieren nur wenige einen ganzheitlichen Wandel in Bezug auf Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG): Sie integrieren ESG in die Aktivitäten der eigenen Firma, in ihre Investitionsentscheidungen und setzen ESG in ihren Portfoliounternehmen ein, um die Wertschöpfung zu maximieren.

Doch wo sollten PE-Akteure bei diesem Thema konkret ansetzen, um Resultate für Ihre Portfoliounternehmen zu verwirklichen? Anhand unserer Erfahrung aus entsprechenden PE-Kundenprojekten sind die folgenden Phasen und Maßnahmen besonders zu berücksichtigen.

Erfassen Sie die Fortschritte eines Unternehmens bei der Umsetzung aktueller Nachhaltigkeitsanforderungen und -Standards – und darüber hinaus dessen Bereitschaft, sich auf neue Vorschriften und die zukünftigen Auswirkungen einzustellen. So liegen die Kosten für Emissionszertifikate in Europa bei ca. 80 EUR pro Tonne produziertem CO₂; in fünf Jahren werden die CO₂-Kosten nach vorsichtigen Schätzungen bis zu 120 EUR pro Tonne betragen, mit deutlichen Anstiegen in anderen Regionen der Welt.

Ergreift ein Unternehmen heute keine Maßnahmen, um seine zukünftigen Emissionen zu senken, können die Kosten exorbitant hoch ausfallen und seiner finanziellen Lage und seinem Wachstum schwer schaden. Dies betrifft nicht nur Unternehmen mit Sitz in Europa, sondern auch US-Unternehmen, die Waren nach Europa exportieren, und europäische Unternehmen, die auf internationale Lieferanten angewiesen sind. Mit einer ganzheitlichen Perspektive sollten daher die emissionsbezogenen Kosten über den gesamten Wertstrom aufgeschlüsselt und die Verbesserungsoptionen in diesen Bereichen priorisiert werden:

• Produktentwicklung / F&E, wo viele Kosten typischerweise bereits eingeplant sind und nach der Produkteinführung nur schwer angepasst werden können.

• Änderungen im Produktionsprozess und Anlageninvestitionen zur Emissionsreduzierung.

• Lieferkette (recycelte, recycelbare und erneuerbare Materialien)

• Produktnutzung durch die Kunden plus Optionen für die Entsorgung / Kreislaufwirtschaft (Rückführung von Produkten zur Wiederaufbereitung, was die Abhängigkeit von kohlenstoffintensiven Lieferketten verringert).

Dieses Vorgehen quantifiziert die Übergangskosten einer Transformation zur Nachhaltigkeit und identifiziert zugleich traditionelle Kostenoptimierungsziele.

Überprüfen Sie die Integrität der öffentlichen Offenlegung der Dekarbonisierungsbemühungen des betreffenden Unternehmens (ESG-Regeln und -Vorschriften; je nach Unternehmensart unterliegen viele regulatorischen Vorgaben). Was Unternehmen kommunizieren, wird ebenso wichtig wie ihre Bemühungen zur Emissionsreduzierung und ihre Pläne zur Erfüllung künftiger Ziele. Die uneinheitlichen Fortschritte vieler Unternehmen in Richtung von 2030 und eines Net-Zero-Ziels stellen die Glaubwürdigkeit ihrer Ambitionen in Frage; viele verlassen sich noch auf falsche Dekarbonisierungslösungen, etwa Kohlenstoffabscheidung, -nutzung und -speicherung (CCUS) oder eigenständige Zertifikate für erneuerbare Energien (RECs) als Alternative zu tatsächlichen Emissionsreduzierungen.

Derartige „Greenwashing“-Praktiken sind immer schwieriger realisierbar. Die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen verpflichtet alle großen und alle börsennotierten Unternehmen, die Risiken und Chancen offenzulegen, die sich aus sozialen und ökologischen Problemen ergeben, sowie die Auswirkungen ihrer Aktivitäten auf Mensch und Umwelt. Zudem verabschiedete die US-Börsenaufsichtsbehörde „Securities and Exchange Commission“ bereits vor zwei Jahren Regeln zur Verbesserung und Standardisierung der klimabezogenen Offenlegungen durch börsennotierte Unternehmen und bei öffentlichen Angeboten. Dies würde für börsennotierte PE-Unternehmen gelten sowie für solche, die an die Börse gehen oder als registrierte Anlageberater fungieren.

Während einige Vorschriften nicht direkt für alle PE-Unternehmen und ihre Portfolios gelten, beeinflussen sie die ESG-Leitlinien und -Standards für PE-Unternehmen und deren Investoren. So haben die „Principles for Responsible Investment“ einen Leitfaden entwickelt, der PE-Komplementären dabei helfen soll, das ESG-Management ihrer Portfoliounternehmen zu übernehmen.

Die Ergebnisse des Reifegrad- und Transparenz-Checks ermöglichen es, eine tragfähige Nachhaltigkeitsstrategie für die Organisation der PE-Firma sowie ihrer Portfoliounternehmen zu entwickeln. Hierbei sollten Sie mit Meilensteinen planen, wie die Firma und die Beteiligungen (Fabriken, Produkt- und Serviceangebote, Lieferkette) in drei bis fünf Jahren einen strategischen Übergang zu einer nachhaltigen Organisation ohne Gewinneinbußen verwirklichen können.

Dieser Transformationsplan adressiert mehrere Herausforderungen und variiert je nach Unternehmensorganisation, u.a. in Bezug auf:

• Produkte und Dienstleistungen;

• aktuelle Lücken bei der Bekämpfung von Umweltverschmutzung, Klimawandel, Biodiversität, Inklusion;

• Ressourcen und Investitionen, die zur Zielerfüllung erforderlich sind;

• Zeitpunkt des Portfoliounternehmens-Ausstiegs und mögliche Auswirkungen auf die Multiplikatoren.

So kann ein Fertigungsunternehmen, das fünf Jahre lang gehalten wurde und komplexe Industrieprodukte herstellt, mehrere Jahre lang an Produktdesigns, Komponenten und Materialien gebunden sein, was einige kurzfristige Optionen einschränkt. Zudem sollten Sie prüfen, ob der ESG-Transformationsplan bereits mit der Gesamtstrategie des Unternehmens übereinstimmt. Beide können nicht unabhängig voneinander bestehen, ESG-Ziele müssen von der Führung und Belegschaft die gleiche Aufmerksamkeit erhalten wie andere strategische Ziele.

In der Phase der Strategieumsetzung gilt es, Nachhaltigkeits-KPIs zu definieren und in der Organisation einzuführen. Die Managementteams legen die Aktivitäten und Zeitpläne zur KPI-Erfüllung fest; in unseren Projekten benennen wir in dieser Phase z.B. die optimalen Ziele pro Bereich. Hierbei sollte deutlich werden, wo es angesichts der damit verbundenen Kosten und Ressourcen akzeptabel ist, den Branchenstandard zu erfüllen. Flankiert wird dies idealerweise mit einem detaillierten Aktionsplan, der buchstäblich alle Facetten der ESG-Transformation berücksichtigt:

• Unterstützung der Durchführung, z. B. Programmplanung und -management, Zielsetzungen, Controlling- und Bewertungsmethoden, Risikomanagement.

• Rollout-Unterstützung, etwa Entwickeln einer ESG-Toolbox, Priorisieren und Vorantreiben von Initiativen.

• Unterstützung der Verankerung, z. B. mittels Situationsanalysen, detaillierter Kommunikationsplanung zu Veränderungen sowie bei der kulturellen Transformation.

Im nächsten Schritt geht es darum, die Tools und Methoden zur Erreichung der ESG-Ziele anzuwenden. Dazu sollten u.a. Bottom-up-Ziele für die Geschäftsbereiche definiert und verfolgt werden. Zudem gilt es, stets aktuelle Daten für die ESG-Berichterstattung bereitstellen zu können – und natürlich mit den erfassten KPI die Resultate von Nachhaltigkeitsmaßnahmen bewerten und optimieren zu können. Empfehlenswerte Ansatzpunkte für eine kontinuierliche Verbesserung sind z.B. innovative Formate wie Hackathons oder Simulationsspiele. Außerdem sollte das Thema „ESG / Nachhaltigkeit“ im Zuge der Mitarbeiterqualifizierung präsent sein.

Entscheider in Portfoliounternehmen sind meist nicht darauf vorbereitet, die Komplexitäten der genannten Phasen anzugehen und die zahlreichen Hebel für profitable Nachhaltigkeit im Alleingang zu aktivieren. Mit EFESO etablieren Unternehmen einen wertschöpfenden Weg, der die drei ESG-Dimensionen umfasst. Basierend auf unserer Expertise mit PE-Firmen und dem Thema Nachhaltigkeit identifizieren wir Benchmarks für erreichbare Ziele sowie die effizientesten Instrumente für deren Umsetzung. Bereits mehrere unserer Kunden in Deutschland, Belgien und weiteren Ländern erhielten für ihre entsprechenden Aktivitäten Nachhaltigkeitspreise.