Jenseits des Nullsummenspiels

Adaptivität und Flexibilität sind in den vergangenen Jahren zu zentralen Anforderungen an globale Produktionsnetzwerke geworden. Das war nicht immer so. Über Jahrzehnte haben Kosten- und Effizienzfaktoren eine zentrale Rolle gespielt – sei es bei der Gestaltung einzelner Fabriken oder der Planung globaler Netzwerke. Das Effizienzparadigma war so prägend, dass es ganze Generationen von Wertschöpfungsketten geformt hat – lean, verschwendungsfrei, ohne unnötige Puffer und Redundanzen, global verteilt und vernetzt. Das Ergebnis war ein immenser Produktivitätsschub, der weltweit für Wohlstand und Wachstum gesorgt hat. Es war die richtige Strategie für ein weitgehend stabiles Zeitalter, für eine Welt nach dem Ende der Geschichte, wie Francis Fukuyama es in seinem legendären Aufsatz im Sommer 1989 formulierte.

Dieses globale Sommermärchen sollte jedoch nicht von Dauer sein. 2008 brachten Tesla und BYD ihre Elektrofahrzeuge auf den Markt, während die Investmentbank Lehman Brothers mit ihrer Insolvenz die Weltfinanzkrise einleitete. 2012 wurde Xi Jinping Generalsekretär der Kommunistischen Partei Chinas und leitete eine Politik ein, die Chinas Position in den internationalen Wertschöpfungsnetzwerken tiefgreifend verändern sollte. 2014 besetzte Russland die Krim, 2018 führten die USA Strafzölle auf chinesische Waren ein, 2020 traf die Corona-Pandemie mit voller Wucht die Welt. „Resilienz“ und „Disruption“ avancierten zu den zentralen Begriffen des Jahrzehnts.

In der Folge finden sich die Unternehmen in einer Welt wieder, die durch eine dramatische Destabilisierung der Rahmenbedingungen und extreme Volatilität und Unplanbarkeit gekennzeichnet ist. Es ist eine Welt, in der auf Kante genähte Prozesse – maximal schlank, kostenoptimiert und effizient – zu einem existenziellen Risiko werden können. Industrial Operations brauchen deshalb einen deutlich höheren Anteil an Adaptivität und Flexibilität.

Die dringend notwendige Transformation ist jedoch mit großen Herausforderungen verbunden. Denn einerseits hat die produzierende Industrie einen langen Bremsweg: Strategische Ansätze manifestieren sich in vielschichtigen Beziehungen und langfristigen Verträgen, in regionaler Präsenz, im Fabrik- und Technologiedesign, in Organisation und Prozessen. Tiefgreifende Veränderungen dieser Strukturen erfordern viel Zeit und Kapital – und beides ist heute knapp. Andererseits ist der Verzicht auf hohe Effizienz angesichts des globalen Wettbewerbs, Kostendrucks und immer kürzerer Produkt- und Technologiezyklen keine Option.

Die Industrie ist deshalb gefordert, Wege zu finden, um das unvermeidbare Spannungsverhältnis zwischen Effizienz und Flexibilität aufzulösen und hybride Ansätze zu entwickeln, die Effizienz und Flexibilität integrieren. Dabei lohnt es sich, zunächst einen Blick darauf zu werfen, was eigentlich im Kontext von Industrial Operations als Flexibilität verstanden werden kann und welche Ansätze sich bereits bewährt haben.

Moderne Produktionsstätten ermöglichen innerhalb bestehender Mauern eine hohe Flexibilität im Umgang mit Strukturen und Fertigungstechnologien. Das ermöglicht es den Unternehmen, schnell auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren und ihre Produktionsprozesse effizient anzupassen. So lassen sich durch modulare Werkdesigns einzelne Hallen, Anlagen und Versorgungsstränge separat planen und anpassen. Eine zentrale Rolle spielen dabei rekonfigurierbare Produktionslinien, die so gestaltet sind, dass sie innerhalb kurzer Zeit auf neue Produkte oder veränderte Mengen umgestellt werden können. Ergänzt wird diese Flexibilität durch modulare Automation, bei der flexible Roboter- und Maschinenmodule zum Einsatz kommen, die sich je nach Bedarf kombinieren und anpassen lassen. Ein Ansatzpunkt für die Umsetzung ist etwa:

Physischen und virtuellen Wertstrom aufeinander abstimmen
Das Konzept der „starr“ verkettete Anlagen löst sich zunehmend auf. Stattdessen „navigieren“ in Fabriken Produkte wie Fahrzeugkarosserien oder Maschinenbauteile eigenständig durch den eigenen Fertigungsprozess. Fabrik- und Produktionsplaner betrachten in diesem Fall den Wertstrom neu. Dazu gehört u.a. die Auseinandersetzung mit verschiedenen Technologievarianten, etwa beim variantenunabhängigen Transport zwischen den Fertigungsstationen mit fahrerlosen Transportsystemen (FTS).

Ein zukunftsorientierter industrieller Footprint ist heute nicht nur die koordinierte physischen Präsenz an verschiedenen Standorten, sondern vor allem ein Netzwerk von Fähigkeiten und Kompetenzen. Das bedeutet, dass nicht alle Werke alles abdecken müssen; vielmehr sind die Standorte komplementär. Gleichzeitig können temporäre und virtuelle Produktionskapazitäten genutzt werden, um bei Nachfrageschwankungen flexibel reagieren zu können. Empfehlenswert ist z.B.:

Kapazitäten verteilen
Jenseits des Shopfloors können Unternehmen Partnernetzwerke zur Fremdfertigung ausbauen. Dies befähigt sie, taktische Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen: etwa, bei voller Auslastung der eigenen Fertigung bestimmte Teile vorübergehend von einem Zulieferer einzukaufen, anstatt neue Maschinen anzuschaffen. Im Kontext von Zoll-Regulierungen und Handelskriegen ist eine Zusammenarbeit mit Contract Manufacturern in den USA oder China eine Option, um kurzfristig Kapazitäten zu erweitern oder Kosten zu senken – ohne dabei die eigene Wertschöpfungstiefe verändern zu müssen. Im Idealfall entsteht eine „atmende Fabrik“, die auf Nachfrageschwankungen reagiert, ohne selbst dauerhaft überinvestieren zu müssen.

Der Ausbau digitaler Infrastruktur ist der Schlüssel, um das Zusammenspiel zwischen Flexibilität und Effizienz nicht zu einem Nullsummenspiel werden zu lassen. Ein datengetriebenes Ökosystem mit Echtzeitdaten zu Status, Engpässen und Qualität schafft Transparenz im gesamten Netzwerk. Darüber hinaus tragen digitale Technologien erheblich zur Steigerung der Flexibilität bei. Der Einsatz von Digital Twins, Simulationen sowie cyber-physische Systeme und das Internet der Dinge (IoT) ermöglichen eine schnelle und fundierte Entscheidungsfindung bei Veränderungen im Produktionsprozess. Ein Ansatzpunkt ist z.B.:

Handlungsspielräume mit Kunden ausbauen
Die RITTAL GmbH verbindet bei der Fertigung von Schaltschränken drei digitale Zwillinge miteinander: einen Produktkonfigurator sowie je einen digitalen Zwilling für die Planung und Umsetzung. Somit kann der Kunde sein Produkt auch kurzfristig ändern, das Team ist beim Forecast flexibler für Planänderungen. Dank der mit dem INDUSTRIE 4.0 AWARD ausgezeichneten Lösung lassen sich zudem die Varianten im Prozess erneut verschieben, etwa bei Auftragsbündelungen.

Die Transformation eines globalen Netzwerks hin zu einer elastischen Struktur ist nur dann nachhaltig, wenn die Flexibilität auch auf strategischer Ebene reflektiert wird. Wird die Strategie dagegen von langfristigen Plänen, stabilen Weltbildern, linearen Trend-Fortschreibungen und überformalisierten Entscheidungsprozessen getragen, nutzt die Flexibilisierung einzelner Elemente und Technologien wenig. Die entscheidende Veränderung muss deshalb in der Top-Etage beginnen – mit der Entwicklung eines strategischen Denkens, das mit Brüchen, multidisziplinären Perspektiven und Dezentralität umgehen kann und nicht dogmatisch an einmal gemachten Prämissen hält. Erst dieses Denken verbindet die einzelnen Flexibilisierungsansätze und gibt ihnen Richtung und Bewegung, etwa auf diese Weise:

Center of Competence und Satellitenstandorte orchestrieren
Eine Zentrale bzw. ein Leitwerk gibt als „Center of Competence“ den Rahmen vor (Standards, Szenarien, Methoden), während die „Satelliten“ die operative Freiheit haben, flexibel auf lokale Dynamiken zu reagieren – und ihre Erfahrungen zurück ins Gesamtmodell speisen. Das Resultat ist eine elastische Organisation, die global konsistent, aber lokal adaptiv handelt.

Flexibilität im Footprint bedeutet also, überspitzt formuliert, nicht, Fabriken wie Legosteine verschieben zu können. Die Herausforderung liegt darin, die einzelnen physischen, digitalen und organisatorischen Bausteine so zu gestalten und zu vernetzen, dass eine elastische Gesamtstruktur entsteht: anpassbar, reaktionsschnell, widerstandsfähig, effizient. Diese Prozesse müssen von einer Strategie geleitet und koordiniert werden, die offen und „sensitiv“ für Diskontinuitäten und Überraschungen ist. Erst dann wird die Gestaltung globaler Netzwerke auch zu einer wirklichen Daseinsvorsorge, die langfristig Handlungsfähigkeit und Autonomie sichert in einer unruhigen Welt, deren Geschichte noch lange nicht ans Ende gekommen ist.