Vom Effizienzprogramm zur erfolgreichen Transformation

Wie gut ist es Unternehmen der Fertigungsindustrie gelungen, sich den wirtschaftlichen und geopolitischen Herausforderungen der letzten Jahre zu stellen – und ihre Strukturen und Prozesse entsprechend zu transformieren? Welche Entscheidungen stehen nun für die nächsten Jahre an, um Wachstumschancen zu nutzen und für Zukunftssicherheit zu sorgen?

Für die Lünendonk®-Studie 2026 „Industry Performance“ schilderten 80 Industrieentscheider aus Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Perspektive zu diesen und weiteren Fragestellungen, u.a. aus den Branchen Automotive, Maschinen- und Anlagenbau sowie Life Science. Alle befragten Unternehmen verfügen über Produktionsstandorte in Deutschland, teils auch in weiteren europäischen Ländern oder auf anderen Kontinenten.

Die Studienergebnisse präsentieren in Summe ein ambivalentes Bild: Prozessoptimierung, Lean Management und Kostensenkungen stabilisierten zwar die operative Basis vieler Unternehmen. Ein tiefgreifender Umbau blieb jedoch oftmals aus. Wachstum, eine skalierbare Nutzung von Digitalisierung und KI, resilientere Lieferketten sowie tragfähige Organisations- und Governance-Strukturen rücken daher für die nächsten vier Jahre als TOP-Themen auf die Managementagenda.

Für Industrieentscheider verdichten sich die Befunde der Studie zu drei Handlungsfeldern: Erstens muss Effizienz wieder stärker in Wachstum und Innovation übersetzt werden. Zweitens gilt es, digitale Lösungen und KI aus der Pilotphase in den produktiven Maßstab zu bringen. Drittens entscheidet die Organisation darüber, ob Strategien im operativen Alltag Wirkung entfalten.

Die vergangenen Jahre waren von Kostenprogrammen, Prozessoptimierung und Lean-Initiativen geprägt. Diese Maßnahmen schufen vielerorts Transparenz, strafften Prozesse und lieferten kurzfristig Ergebnisbeiträge. Doch operative Stabilisierung allein erzeugt noch keine neue Wachstumslogik. Wenn Effizienzprogramme überwiegend auf Einsparungen zielen, bleiben strukturelle Themen wie Portfolio, Geschäftsmodell, Innovationsgeschwindigkeit und Wertschöpfungsarchitektur häufig unangetastet.

Die nächste Transformationsphase verlangt daher einen Perspektivwechsel: Frei werdende Mittel und Kapazitäten müssen gezielt in marktorientierte Innovationen, neue Leistungsangebote und zukunftsfähige Technologien fließen. Gleichzeitig braucht es klare Prioritäten, robuste Business Cases und eine Steuerung, die nicht nur Einzelmaßnahmen, sondern deren Beitrag zur Gesamtstrategie bewertet. Entscheidend ist, Effizienz und Wachstum nicht als Gegensätze zu behandeln. Erst wenn Produktivität systematisch Spielräume für Investitionen eröffnet, wird aus kontinuierlicher Verbesserung ein tragfähiges Transformationsmodell.

Digitalisierung ist in der Industrie angekommen, ihre Wirkung bleibt jedoch häufig fragmentiert. Viele Unternehmen verfügen über Pilotprojekte, lokale Lösungen und erste KI-Anwendungen, doch der Übergang in einen stabilen, produktiven und standortübergreifenden Betrieb gelingt nur teilweise. Die zentrale Herausforderung liegt damit weniger in der Verfügbarkeit von Technologie als in der Fähigkeit zur Skalierung. Fehlende Datenstandards, heterogene IT- und OT-Landschaften, unklare Verantwortlichkeiten sowie nicht ausreichend priorisierte Use Cases bremsen den Nutzen.

Erfolgreiche Unternehmen verbinden deshalb Technologieentscheidungen mit einer klaren Wertlogik: Sie wählen Anwendungsfälle nach Ergebnisbeitrag aus, schaffen verbindliche Daten- und Architekturprinzipien und etablieren Verantwortlichkeiten vom Fachbereich bis zur IT. Zugleich müssen Mitarbeitende befähigt und Arbeitsweisen angepasst werden. Eine weitere wichtige Erkenntnis: KI entfaltet im Kontext der industriellen Digitalisierung erst dann Wirkung, wenn sie zuverlässig in Kernprozesse integriert, über Werke hinweg ausgerollt und anhand messbarer Produktivitäts-, Qualitäts- oder Lieferziele gesteuert wird.

Die Studie verdeutlicht außerdem, dass Transformation nicht primär an technischen Möglichkeiten scheitert. Häufiger verhindern gewachsene Silos, uneinheitliche Zielsysteme, lange Entscheidungswege und fehlende Umsetzungskapazitäten den Fortschritt. Damit rücken Führung, Governance und Kompetenzaufbau ins Zentrum der handlungsrelevanten Themen. Die Orientierungspunkte lauten hier:

Transformation benötigt ein verbindliches Zielbild, das bis in Bereiche, Werke und Funktionen übersetzt wird. Ebenso wichtig sind klare Entscheidungskompetenzen, ein konsequentes Portfoliomanagement und eine Steuerung, die Zielkonflikte zwischen kurzfristiger Ergebnisverbesserung und langfristiger Veränderung transparent macht. Führungskräfte müssen Veränderung sichtbar priorisieren, Verantwortung übertragen und Fortschritt anhand weniger relevanter Kennzahlen verfolgen.

Parallel dazu gilt es, technische, methodische und soziale Kompetenzen gezielt aufzubauen. Organisationale Resilienz entsteht schließlich, wenn Unternehmen schnell entscheiden, bereichsübergreifend handeln und Erfahrungen systematisch in Standards überführen. So wird Change von einer begleitenden Aktivität zu einem festen Bestandteil der operativen Führung.

Die Industrie hat ihre operative Basis verbessert, doch die entscheidende Bewährungsprobe steht noch bevor. Bis 2030 kommt es darauf an, Effizienzgewinne in Wachstum zu übersetzen, digitale Lösungen konsequent zu skalieren und die Organisation auf schnelle, bereichsübergreifende Umsetzung auszurichten. Wer diese Hebel integriert steuert, stärkt nicht nur Produktivität und Resilienz, sondern schafft auch die Voraussetzungen für Innovation und Investitionen. Transformation wird damit zur dauerhaften Führungsaufgabe – mit klaren Prioritäten, messbaren Ergebnissen und verbindlicher Verantwortung.