Die Pläne des neuen Nestlé-Chefs

Wenn ein früherer Konzernchef derartig über sein Lebenswerk spricht, ist das mehr als ein Generationskonflikt: Es ist ein Bruch. „Ich kann mich mit der Firma nicht mehr identifizieren. Das ist nicht mehr die Firma, wie ich sie geführt habe“, rechnete der langjährige Nestlé-CEO und Präsident des Verwaltungsrats Peter Brabeck-Letmathe Anfang des Jahres in der „Kleinen Zeitung“ ab. Der Kärntner kritisiert unter anderem die milliardenschweren Aktienrückkäufe, die aus seiner Sicht zulasten von Investitionen gingen. Und er zieht die Konsequenz: Mitte April gab der 81-Jährige seinen Ehrenpräsidentenposten auf.

Brabeck-Letmathe, jahrzehntelang prägende Figur bei Nestlé, geht nicht d’accord mit den Plänen des neuen CEOs Philipp Navratil. Der Schweiz-Österreicher steht nach Bekanntwerden des sexuellen Fehlverhaltens seines Vorgängers seit September 2025 an der Konzernspitze. Und der 47-Jährige baut den Konzern um. Navratil zerlegt zentrale Pfeiler des alten Nestlé-Modells, strafft das Portfolio und verlagert Macht in die Regionen. Damit soll der für den Lebensmittelkonzern dringend benötigte Turnaround gelingen.

Denn das einstige Schweizer Zugpferd lahmt seit Jahren. Zwar wuchs Nestlé organisch um 3,5 Prozent, doch Währungseffekte drückten den ausgewiesenen Umsatz um zwei Prozent. Die operative Marge fiel auf 16,1 Prozent, der Gewinn brach deutlich ein. Besonders auffällig ist der Schuldenberg. Die Verschuldung ist in den vergangenen Jahren deutlich schneller gewachsen als der Umsatz. Ende 2025 lag der Schuldenstand trotz Rückgangs im Vergleich zum Vorjahr immer noch bei über 51 Milliarden Franken.

Auch am Kapitalmarkt wächst die Skepsis. Analysten stufen die Aktie zwar neutral ein. Alles blickt jedoch gespannt auf Ende April – dann werden die neuen Quartalszahlen veröffentlicht.

Der neue CEO setzt auf operative Disziplin und Fokussierung. Navratil hat vier Kernbereiche auserkoren, auf die sich Nestlé fortan beschränken soll: Kaffee, Tierfutter, Ernährung und Gesundheit sowie Lebensmittel und Snacks. Das Portfolio wird einer Diät unterzogen: Das luxemburgische Unternehmen Froneri wird das Eisgeschäft übernehmen, ab 2027 soll das Wassergeschäft aus dem Konzern herausgelöst werden. Letzteres gilt als strategisch heikel: Zwar liefert Wasser stabile Umsätze, niedrige Margen, regulatorischer Druck und Imageprobleme machen das Geschäft jedoch unattraktiv. Für Brabeck-Letmathe ist die Sparte hingegen eines der wichtigsten Geschäfte.

„Der neue CEO muss richten, was seine Vorgänger angerichtet haben“, sagt Filippo Ercole Piva, Analyst bei AlphaValue in Paris. Ihn würde es nicht wundern, wenn der Nestlé-Konkurrent Danone Teile des Wassergeschäfts von Nestlé kaufen wird: „Danone kann mit seinen bestehenden Marken Marktanteile gewinnen, während Nestlé Einbußen hinnehmen muss.“ Die Wassersparte von Nestlé ist laut Experteneinschätzung rund 6,5 Milliarden Euro wert.

Ebenfalls tiefgreifend ist Navratils zweite Baustelle: die Organisation des Konzerns. Nestlé soll weniger zentral, mehr lokal werden. Die fünf bestehenden Zonen – Nordamerika, Lateinamerika, Europa, Asien, Ozeanien und Afrika sowie Greater China – sollen mehr Verantwortung bekommen. Navratil sieht darin den Hebel für Wachstum und Effizienz.

In einer Telefonkonferenz zum Geschäftsbericht 2025 meinte der CEO: „Auf globaler Ebene behalten wir das, was wirklich global sein muss, etwa die mehrjährige Kategorienstrategie, die Markenführung und die globale Innovation.“ Die Regionen werden künftig „eindeutig die operative Ergebnisverantwortung“, tragen, so Navratil. Das ist ein Bruch mit der traditionellen Logik des stark zentralisierten Lebensmittelkonzerns.

Nestlé-Österreich-CEO Sarah Huber sieht die Eigenständigkeit ihres Markts als gewinnbringend, betont aber: „Gleichzeitig profitieren wir von globalen Innovations- und Wachstumstreibern, die unsere lokalen Aktivitäten unterstützen.“

Wie die stärkere regionale Verankerung operativ gestaltet sein wird, ist „die große Frage, die jeder von uns hat“, so der Analyst von AlphaValue. „Wir kommen aus einer Zeit der Globalisierung, die Welt orientiert sich jetzt stärker an einer Aufteilung in Makroregionen.“ Es ist ein „Trade-off “ zwischen regionaler Strategie und einer übergeordneter Abstimmung von der Schweiz aus – einfacher wird die Steuerung dadurch nicht.

Auch in Österreich könnte die neue Struktur an Bedeutung gewinnen. Rund 670 Mitarbeiter:innen erwirtschafteten zuletzt 318 Millionen Euro Umsatz. „Die priorisierten Geschäftsfelder zeigen auch hier solides Wachstumspotenzial“, sagt Österreich-CEO Huber.

Dass Navratil auf Kaffee setzt, überrascht nicht. Als ehemaliger Nespresso-Chef kennt er das Business und die Margen. Gemeinsam mit Tiernahrung steht Kaffee für 70 Prozent des globalen Nestlé-Geschäfts. Beide Segmente gelten als wachstumsstark.

Weniger stabil ist das Geschäft mit Säuglingsnahrung. Die Rückrufaktionen sollen im heurigen Jahr einen Umsatzschaden von etwa 200 Millionen Franken verursachen. Nicht nur der Verunreinigungsskandal setzt das Segment unter Druck, auch der demografische Wandel in China beeinflusst Nestlé negativ. Der historische Tiefstand der Geburtenraten in der Volksrepublik lässt das Geschäft einbrechen – China war der Topmarkt für Babynahrung.

Ein weiterer strategisch wichtiger Punkt für Navratil: Er will das Wachstum künftig gezielter steuern und konzentriert Investitionen auf besonders vielversprechende Bereiche. Diese sogenannten „Growth Platforms“ werden von bisher rund zehn auf etwa 30 Prozent des Umsatzes ausgeweitet und erhalten 2026 zusätzliche Mittel von rund 600 Millionen Franken. Ziel ist, dass diese Zukunftsmärkte – etwa „Cold Coffee“ – deutlich schneller wachsen als der Konzern insgesamt.

Ob Navratils Diät von Erfolg gekrönt sein wird, wird sich weisen. Nestlé-Urgestein Brabeck-Letmathe wünscht sich jedenfalls eine Führung, die von Industriellen und nicht „von der Finanzwelt gesteuert“ ist, richtet er Navratil aus. Der neue CEO hingegen scheint genau auf diese Rezeptur zu setzen.