„Nicht die Risiken selbst werden unterschätzt, sondern ihre Dynamik“

Der Konflikt im Nahen Osten zeigt einmal mehr, welche globalen Auswirkungen geopolitische Spannungen haben können. Warum sind solche Risiken heute für Unternehmen relevanter als noch vor einigen Jahren?

Geopolitik ist vom Randthema ins Zentrum unternehmerischer Entscheidungen gerückt. Wir erleben keinen kurzfristigen Krisenzyklus, sondern einen strukturellen Wandel. Instabilität wird zum neuen Normalzustand. Für Unternehmen bedeutet das, dass geopolitische Risiken keine externen Störfaktoren mehr sind, sondern zentrale Treiber für Strategie, Kosten und Wettbewerbsfähigkeit. Wer das versteht, kann Risiken besser managen und daraus sogar Wettbewerbsvorteile ableiten. Geopolitik ist heute kein Einzelrisiko mehr, sondern ein Systemrisiko. In einer global vernetzten Welt übertragen sich Schocks über Lieferketten, Energieflüsse, Finanzmärkte und digitale Infrastrukturen sehr schnell. 

Die Straße von Hormus stand zuletzt stark im Fokus. Welche Auswirkungen können solche Ereignisse auf europäische Unternehmen haben?

Die Straße von Hormus ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein regionaler Konflikt globale Folgen auslösen kann. Eine Blockade führt unmittelbar zu Engpässen bei Energie und Rohstoffen. Europa ist zwar nicht direkt betroffen, importiert aber die Folgen über steigende Preise und höhere Volatilität. Ein regionaler Konflikt wird dadurch rasch zu einem globalen Kostenschock. Unternehmen spüren das über höhere Energiepreise, steigende Transportkosten und Belastungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. 

Viele Unternehmen haben ihre Lieferketten bereits diversifiziert. Reicht das aus?

Diversifizierung ist wichtig, aber sie allein macht Unternehmen nicht resilient. Früher galt die Strategie „mehr Lieferanten, mehr Sicherheit“. Heute sehen wir, dass zusätzliche Lieferanten oft auch mehr Komplexität bedeuten. Mehr Komplexität führt zu weniger Transparenz und kann neue Abhängigkeiten schaffen. Resilienz entsteht nicht allein durch Streuung, sondern durch die Fähigkeit, Lieferketten aktiv zu steuern und Risiken entlang der gesamten Kette transparent zu machen. Transparenz steht heute vor Diversifizierung. 

Welche Risiken werden derzeit noch unterschätzt?

Nicht die Risiken selbst werden unterschätzt, sondern ihre Dynamik. Unternehmen beschäftigen sich heute durchaus mit geopolitischen Risiken, Cyberangriffen oder Lieferengpässen. Was häufig unterschätzt wird, sind die Kettenreaktionen, die daraus entstehen können. Sanktionen können Lieferketten unterbrechen, daraus entstehen Produktionsausfälle, finanzielle Belastungen oder Cyberangriffe. Diese Entwicklungen verlaufen oft nicht linear, sondern exponentiell. Und genau mit solchen exponentiellen Entwicklungen tun wir uns als Menschen schwer. 

Wenn geopolitische Risiken immer schwerer planbar werden: Wie sollten Unternehmen mit Szenarien, Notfallplanung und Business Continuity Management umgehen?

Früher waren Notfall- und Krisenpläne oft in einzelnen Abteilungen geparkt. Heute sind Business Continuity Management und Szenarioplanung strategische Managementinstrumente. Es geht nicht mehr darum, eine Prognose zu erstellen, sondern einen Entscheidungsrahmen für unterschiedliche Entwicklungen aufzubauen. Die Frage lautet nicht mehr, ob ein Ereignis eintritt, sondern wann. Unternehmen müssen daher vorbereitet sein, bevor eine Krise eintritt. Wer erst reagiert, wenn das Problem bereits da ist, verliert wertvolle Zeit und oft auch seine Handlungsfähigkeit. 

Ist dieses Bewusstsein bereits in den Führungsetagen angekommen?

Ja, deutlich stärker als noch vor einigen Jahren. Viele Managementteams befinden sich seit Jahren in einem permanenten Krisenmodus. Dadurch sind sie resilienter geworden und gehen professioneller mit Unsicherheit um. Die größere Herausforderung ist aus meiner Sicht, dieses Bewusstsein in die gesamte Organisation zu tragen. Wir müssen akzeptieren, dass wir in einer neuen Realität leben. Die Vorstellung, dass sich nichts verändert, ist verständlich, aber nicht realistisch. Unternehmen müssen lernen, Wandel aktiv zu gestalten, statt nur auf ihn zu reagieren. 

Viele Unternehmen verlassen sich in Krisen auf Versicherungsschutz. Was kann Versicherung bei geopolitischen Risiken leisten und wo stößt sie an ihre Grenzen? 

Versicherungen bleiben wichtig, aber sie können systemische Risiken nicht vollständig absichern. Versicherung funktioniert besonders gut bei klar definierbaren Einzelereignissen wie Bränden oder Unfällen. Schwieriger wird es bei geopolitischen Risiken, Cyberrisiken oder großflächigen Lieferkettenstörungen. Diese Risiken sind oft schwer modellierbar und können viele Unternehmen gleichzeitig treffen. Genau dort entstehen Deckungslücken. Deshalb brauchen -Unternehmen zusätzliche Instrumente und Strategien, um mit solchen Risiken umzugehen. 

Welche zusätzlichen Anforderungen ergeben sich dadurch für CFOs und CEOs?

Die Anforderungen verändern sich fundamental. Führungskräfte werden zunehmend zu Risikomanagern. Es geht darum, Entscheidungen unter -Unsicherheit zu treffen. Themen wie Liquidität, Vertragsgestaltung, Finanzierung oder Haftungsfragen gewinnen an Bedeutung. Wer Risiken aktiv steuert, bleibt handlungsfähig. Genau das ist heute eine der wichtigsten Managementkompetenzen. 

Sie sprechen von Resilienz als Führungsaufgabe. Was bedeutet das konkret?

Resilienz ist keine Abteilungsfunktion, sondern eine Führungsaufgabe. Sie muss auf höchster Ebene verankert sein. Gleichzeitig bedeutet Resilienz, langfristig zu denken. Das steht manchmal im Widerspruch zu kurzfristiger Effizienz. Unternehmen müssen akzeptieren, dass maximale Effizienz nicht immer maximale Sicherheit bedeutet. Wer beispielsweise Lieferketten näher an den Absatzmärkten aufbaut oder bewusst Redundanzen schafft, handelt vielleicht weniger effizient, gewinnt aber an Stabilität und Widerstandsfähigkeit. 

Können resiliente Unternehmen daraus einen Wettbewerbsvorteil ziehen?

Absolut. Resiliente Unternehmen verstehen, dass Stabilität heute die Ausnahme und nicht die Regel ist. Sie planen in Szenarien, treffen Entscheidungen schneller und bleiben auch in Krisen lieferfähig. Dadurch können sie Chancen nutzen, während andere noch reagieren. Nicht resiliente Unternehmen verlieren hingegen oft Marktanteile und Marge, weil sie zu spät handeln. Entscheidend ist nicht, ob ein Risiko eintritt. Entscheidend ist, wie man damit umgeht. Unternehmertum bedeutet immer, Risiken einzugehen. Erfolgreich sind jene Unternehmen, die mit diesen Risiken besser umgehen als ihre Mitbewerber.