„Abstrakte Risiken werden plötzlich konkret“

Welche Risiken beschäftigen Österreichs kleine und mittlere Unternehmen derzeit am meisten?

Das größte Thema ist, dass abstrakte Risiken plötzlich konkret werden. Geopolitische Spannungen, Energiepreise, Inflation – das alles trifft KMU direkt. Früher galten günstige Energieimporte, etwa aus Russland, als Wettbewerbsvorteil. Heute zahlen wir für diese Abhängigkeiten einen -hohen Preis. Energie, Vorprodukte und Löhne verteuern sich massiv, viele Betriebe stehen unter Druck. Diese Entwicklung betrifft ganz Europa, aber Österreich besonders stark.

Sie sprechen von einem Wandel in der Risikolandschaft. Welche neuen Gefahren gewinnen an Bedeutung? 

Klimarisiken sind längst keine Zukunftsfrage mehr. Unwetter, Dürreperioden oder Überschwemmungen führen zu Milliardenschäden, und viele Unternehmen stoßen an Grenzen der Versicherbarkeit. Gleichzeitig wird es für die öffentliche Hand schwieriger, Schäden über den
Katastrophenfonds auszugleichen. Auch Cyberrisiken sind stark gestiegen: Weit über 60.000 Fälle wurden 2024 in Österreich zur Anzeige gebracht. Gerade KMU unterschätzen, dass sie Teil vernetzter Lieferketten sind – wenn ein Partner ausfällt, steht oft auch das eigene Geschäft still.

Wie können KMU trotz begrenzter Ressourcen professionelles Risikomanagement betreiben?

Wichtig ist, Risikomanagement nicht als bürokratische Pflichtübung zu sehen, sondern als Teil der strategischen Unternehmensführung. Ich spreche gern von agilem Risikomanagement: Risiken und Chancen gehören zusammen. Wer die Signale am Horizont früh erkennt, kann schneller reagieren als der Mitbewerb. Das ist ein echter Wettbewerbsvorteil. In einer VUCA-Welt, also geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, geht es darum, flexibel zu bleiben, Szenarien zu denken und -laufend zu lernen.

Welche Rolle spielt GrECo dabei? 

Unsere Aufgabe ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Risiken strukturiert zu erfassen und Handlungsoptionen abzuleiten – von der Vermeidung und Verminderung bis zum Transfer über Versicherungen. Gerade weil nicht mehr alles versicherbar ist, helfen wir KMU, Prävention und Resilienz aufzubauen. Wir bringen Branchenwissen ein, vergleichen, challengen Geschäftsmodelle: Ist das, was heute funktioniert, auch in fünf Jahren noch tragfähig? Viele Risiken von morgen, etwa Energieversorgung, Fachkräftemangel oder Technologieumbrüche, lassen sich heute -antizipieren.

Wann wird Risikomanagement selbst zum Wettbewerbsvorteil? 

Zum Beispiel beim Thema Arbeitskräfte. Wer heute erkennt, dass viele Fachkräfte bald in Pension gehen, kann schon jetzt in Ausbildung und Employer Branding investieren. Oder bei der Energieeffizienz: Wer frühzeitig auf Dekarbonisierung setzt, senkt Kosten und wird unabhängiger. Auch Künstliche Intelligenz ist so ein Fall – wer sie gezielt einsetzt, gleicht fehlende Kapazitäten aus und gewinnt Zeit für Innovation. Risikomanagement heißt also nicht, Angst zu haben, sondern vorbereitet zu sein.

Wie gelingt der Spagat zwischen Innovation und Absicherung?

Ich vergleiche das gern mit Fußball: Man muss defensiv stabil stehen, um offensiv Chancen zu nutzen. Das heißt: finanzielle Resilienz schaffen, agil bleiben und Raum für Experimente zulassen. Die multiplen Krisen der letzten Jahre zeigen: Wir leben nicht mehr in einer planbaren, linearen Welt. Unternehmen müssen VUCA als neue Normalität akzeptieren. Wer das tut, reagiert nicht mehr nur auf Krisen, sondern gestaltet Zukunft aktiv mit.

Sie haben im Gespräch betont, dass Trends oft nicht linear verlaufen. Was bedeutet das für Unternehmen? 

Wir Menschen denken meist linear: Wenn etwas langsam wächst, glauben wir, es bleibe so. Viele Entwicklungen sind aber exponentiell: Sie verlaufen erst flach, dann plötzlich steil. Das gilt für technologische Innovationen ebenso wie für Klimarisiken oder gesellschaftliche Umbrüche. Wer solche Dynamiken versteht, kann sie besser nutzen. Manche Risiken kippen dann zur Chance, etwa wenn grüne Technologien plötzlich massentauglich werden.

Was raten Sie Unternehmer:innen, um sich auf die nächste große Krise vorzubereiten? 

Erstens: abstraktes Denken zulassen. Viele „schwarze Schwäne“ sind in Wahrheit weiße – man hat sie nur nicht ernst genommen. Zweitens: strategische Resilienz aufbauen. Dazu gehören eine solide Eigenkapitalbasis, flexible Strukturen und ein Bewusstsein dafür, was das eigene Unternehmen im Krisenfall tragen kann. Und drittens: langfristig denken. Gerade eigentümergeführte Betriebe, die in Generationen statt in Quartalszahlen planen, haben hier einen klaren Vorteil.

Und wohin entwickelt sich das Risikomanagement der Zukunft? 

Weg von der reinen Gefahrenverwaltung hin zu einem aktiven Chancenmanagement. Risikomanagement wird Teil der Unternehmensstrategie. Es geht darum, Risiken zu verstehen, sie in Relation zu Chancen zu setzen und da-raus Handlungsfähigkeit zu gewinnen. Wer das schafft, ist nicht Getriebener des Wandels, sondern Gestalter, auch in einer nichtlinearen, volatilen Welt.