Ein Jahrhundert voller Risikoexpertise

Sie sagen, Risikomanagement sei mehr als Regulierung. Wo sehen Sie aktuell die größten Missverständnisse?

Viele Unternehmen begreifen Risikomanagement noch immer als lästige Pflichtübung. Dabei geht es längst nicht mehr nur um gesetzliche Auflagen. Wer sich rein auf Compliance fokussiert, verliert das große Ganze aus dem Blick – nämlich die Frage: Wie mache ich mein Geschäftsmodell zukunftssicher? Klimakrise, geopolitische Spannungen oder technologische Umbrüche sind reale Risiken, ob sie nun regulatorisch erfasst sind oder nicht. Unser Ziel ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, diese Risiken proaktiv zu managen – nicht nur aus Pflicht, sondern aus Überzeugung. Die aktuellen globalen Entwicklungen verlangen ein neues Verständnis von Verantwortung.

Welche Risiken werden am häufigsten unterschätzt?

Abstrakte Risiken. Risiken also, die noch nicht eingetreten sind oder schwer greifbar wirken. Der Klimawandel ist ein gutes Beispiel: Die Dringlichkeit ist bekannt, doch viele tun sich schwer, heute zu investieren, wenn die Effekte erst in Jahrzehnten sichtbar werden. Das ist menschlich nachvollziehbar, aber unternehmerisch riskant. Ähnliches gilt für technologische Entwicklungen: Wer Digitalisierung oder KI nur als IT-Thema sieht, verkennt die strategischen Folgen für Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsprozesse oder Lieferketten. Zudem zeigt sich immer wieder: Sobald Unternehmen ein Risiko selbst erlebt haben – etwa durch Hochwasser, Cyberangriffe oder Lieferausfälle –, steigt die Bereitschaft, strukturiert gegenzusteuern. Doch wer erst reagiert, wenn es brennt, verliert den entscheidenden Vorsprung.

Wie gelingt es, Risikomanagement strategisch in Unternehmen zu verankern?

Indem es nicht in Silos versteckt und abgeschottet bleibt, sondern zur Führungsaufgabe wird. Risikomanagement ist ein strategisches Führungsinstrument und kein reines Pflichtprogramm. Wir arbeiten mit vielen Unternehmen daran, Risikomanagement zukunftsgerichtet aufzustellen – also nicht nur zu analysieren, was heute eine Gefahr ist, sondern was das Morgen gefährden könnte. Dabei schauen wir etwa gemeinsam auf technologische Roadmaps oder die künftige Dekarbonisierung in Branchen wie der Bauwirtschaft. Wer diese Fragen heute stellt, schafft sich Handlungsspielräume von morgen. Strategisch wird Risikomanagement erst dann, wenn es mit der Geschäftsplanung und dem Business Development verknüpft wird.

Die Omnibus-Verordnung hat die ESGBerichtspflichten entschärft. Ein Fortschritt?

Weniger Bürokratie ist prinzipiell zu begrüßen. Aber die Gefahr ist, dass sich Unternehmen in falscher Sicherheit wiegen. Weniger Berichtspflicht heißt nicht weniger Risiko. Ich glaube, dass wir gerade jetzt Anreize brauchen, um nachhaltiges Wirtschaften voranzutreiben. Die Transformation muss sich lohnen – und das gelingt nicht durch Vorschriften allein, sondern durch strategischen Weitblick. Es wäre ein Fehler, sich auf regulatorische Erleichterungen zu verlassen, anstatt das Thema Nachhaltigkeit aktiv als Zukunftschance zu gestalten.

Was raten Sie Unternehmen, die sich jetzt zurücklehnen wollen?

Der Zug ist längst abgefahren. Wer glaubt, sich nicht mit Nachhaltigkeit, Klimaresilienz oder Lieferkettenrisiken beschäftigen zu müssen, wird mittelfristig nicht überlebensfähig sein. Es geht nicht um Verordnungen – es geht um die eigene wirtschaftliche Zukunft. Wer hier frühzeitig handelt, kann daraus sogar einen Wettbewerbsvorteil machen. Entscheidend ist, dass Unternehmen erkennen: Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur ökologische Verantwortung, sondern auch wirtschaftliche Belastbarkeit. Wer heute investiert, vermeidet morgen teure Anpassungen unter Druck.

Welche Risiken beschäftigen Ihre Kunden derzeit am meisten?

Das Thema Geopolitik ist aktuell sicher das brisanteste – weil es so schwer kalkulierbar ist. Viele unserer Kunden machen sich Sorgen um Versorgungssicherheit, Handelskonflikte, aber auch um Polarisierungstendenzen in Gesellschaft und Politik. Der geopolitische Cocktail – befeuert durch soziale, technologische und klimatische Faktoren – wird ein zentraler Risikotreiber der nächsten Jahre bleiben. Hinzu kommt: Die sozialen Medien wirken dabei oft wie ein Brandbeschleuniger für Instabilität. Diese Zusammenhänge werden bei klassischen Risikoanalysen oft noch unterschätzt.

Und wie steht es um technologische Risiken rund um KI, Cloud oder Blockchain?

Sie sind längst Teil der Realität. Unternehmen müssen sich fragen, ob ihr Geschäftsmodell diesen Veränderungen gewachsen ist – und ob sich daraus neue Chancen oder neue Abhängigkeiten ergeben. Wir unterstützen sie dabei, Szenarien zu analysieren und die eigene Risikotragfähigkeit zu bewerten. Denn Resilienz bedeutet auch: vorbereitet zu sein, bevor es kritisch wird. Gerade im Mittelstand sehen wir viel Potenzial, den Transformationsdruck als Chance zu nutzen – etwa durch gezielte Anpassung von Prozessen und Produkten.

Auch Stakeholder erwarten zunehmend, dass Unternehmen Verantwortung übernehmen. Wie zeigt sich das im Risikomanagement?

Risikomanagement betrifft nicht nur die eigene Bilanz. Es geht auch um Vertrauen – von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden und Investoren. Wer etwa Single-Sourcing betreibt, muss sich der Folgen bewusst sein, wenn ein Zulieferer ausfällt. Gerade in globalen, arbeitsteiligen Lieferketten ist aktives Risikomanagement entscheidend. Nicht nur, um Ausfälle zu vermeiden – sondern auch, um als verlässlicher Partner wahrgenommen zu werden. Das gilt zunehmend auch im ESG-Kontext: Wer nachhaltig wirtschaften will, muss auch Verantwortung entlang der gesamten Wertschöpfungskette übernehmen.

Was bedeutet es konkret, wenn Sie sagen, GrECo sei ein strategischer Partner seiner Kunden?

Früher ging es im Wesentlichen darum, Versicherungslösungen zu vermitteln. Heute geht es darum, Risiken zu managen – ein strategischer Ansatz, den GrECo seit Jahren konsequent verfolgt. Wir analysieren, welche Risiken existieren, welche man vermeiden, vermindern oder transferieren kann – und welche man bewusst selbst tragen sollte. Daraus entwickeln wir maßgeschneiderte Strategien, die nicht nur Kosten optimieren, sondern langfristig Stabilität sichern. Dabei kommen Modelle zum Einsatz, die alle Risikokosten eines Unternehmens abbilden – von der Sprinkleranlage bis zur Eigenkapitalbelastung.

Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie ein Unternehmen bei klimabedingten Risiken unterstützen?

Ein Kunde wollte entscheiden, wo er einen neuen Standort ausbaut. Gemeinsam haben wir geprüft, wie sich Naturgefahren wie Hochwasser oder Trockenheit in den kommenden Jahrzehnten entwickeln – auf Basis von Klimamodellen. Dabei zeigte sich, dass ein heute unkritischer Standort künftig problematisch werden könnte. Solche Erkenntnisse fließen in Investitionsentscheidungen ein – genauso wie in Risikominderungsmaßnahmen. Gleichzeitig prüfen wir auch, ob die geplante Umstellung auf klimafreundlichere Produktionsweisen neue Risiken birgt – etwa bei der Produkthaftung. Diese ganzheitliche Betrachtung ist essenziell.

Was raten Sie Unternehmen, die Risikomanagement bisher als „Pflichtprogramm“ behandelt haben?

Verstehen Sie es als Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und nicht als Kostenfaktor. Jedes unternehmerische Handeln ist mit Unsicherheit verbunden. Risikomanagement hilft, diese Unsicherheit zu reduzieren und bessere Entscheidungen zu tre  en. Es geht um Resilienz in drei Dimensionen: finanziell, strategisch und strukturell. Wer Risiken frühzeitig erkennt und aktiv adressiert, hat ein klareres Bild über die eigenen Handlungsmöglichkeiten und trifft bessere Entscheidungen.

Welche Risiken sehen Sie am Horizont, die heute noch unterschätzt werden?

Die große Herausforderung liegt in der Kombination: geopolitische Instabilität, technologische Disruption, soziale Spaltung und die Klimakrise – all das wirkt zusammen. Die Polarisierung nimmt zu, ebenso wie der Wettbewerb um Ressourcen und Wohlstand. Diese Entwicklungen werden nicht plötzlich verschwinden – sie sind gekommen, um zu bleiben. Unternehmen müssen lernen, mit dieser Unsicherheit umzugehen. Das verlangt nicht nur Analysefähigkeiten, sondern auch Mut zur Veränderung – und zur langfristigen Verantwortung.