Von der Hochglanzvision in die Wirkung

Silvester, 23:55 Uhr. Die Gläser klingen, die Stimmung ist euphorisch: „Auf ein erfolgreiches neues Jahr – jetzt pack ich das wirklich an ..." Drei Wochen später: Alles beim Alten. Wir beobachten diese Form der Kurzlebigkeit sinnvoller Ambitionen nicht nur privat, sondern auch im beruflichen Kontext. Im Januar ist es bei Vorständen ein häufig anzutreffendes Ritual, dass über strategische Ziele und angestrebte Meilensteine berichtet wird. Teams bekommen neue KPI´s. Und irgendwo zwischen PowerPoint-Folie 12 und 18 taucht er auf: der Purpose. „Wir sind die Bank, die Menschen und ihre Zukunft verbindet." Applaus. Nicken. Foto fürs Intranet. Dann kommt der Alltag. Kreditanträge versanden im Zank von Vertrieb und Risko, Telefonische Kundenanfragen stecken zwischen KSC und Filiale, und die digitalen Aufträge müssen wegen unklarer Zuständigkeit nochmals geprüft werden. Manch ein Mitarbeiter denkt: „Menschen und ihre Zukunft verbinden" – was zur Hölle bedeutet das konkret für unser Team? Das ist weder Zynismus noch Vorwurf. Das ist häufig Realität, denn Purpose-Statements sind wie Neujahrsvorsätze: Gut gemeint. Schön formuliert. Und im Februar vergessen.

Eine brandneue MIT Sloan Management Review-Studie mit 57.000 Mitarbeitenden aus 469 Unternehmen liefert klare Zahlen und Lösungsansätze: Purpose funktioniert nur, wenn Führungskräfte auf Team-Ebene regelmäßig darüber sprechen. Nicht beim Jahresauftakt-Meeting, auch nicht nur im Hochglanz-Video. Sondern kontinuierlich, breit getragen durch das gesamte Führungsteam, konkret verankert im Alltag. Die Forscher nennen das Purpose Dialogue – strukturierte Gespräche zwischen Führungskräften und Teams darüber, wie die Unternehmensvision greifbar das Tagesgeschäft beeinflusst. Das Ergebnis? 10 Prozent mehr Commitment bei Mitarbeitenden. Messbar. Reproduzierbar. Real. Aber die Wahrheit? In den meisten Banken und Organisationen findet genau das nicht statt.

Lass mich konkret werden. Herbst 2024: Der Führungskreis einer mittelständischen Bank entwickelt ihren neuen Purpose. „Regionale Verbundenheit, zukunftsorientierte Lösungen." Teure Agentur. Durchaus sinnhafte Worte. Schöne Broschüre. Launch beim Neujahrsempfang. Alle klatschen. Im Februar 2025 führen wir einen quantitativen Kulturaudit bei der gesamten Belegschaft durch. Das Ergebnis ist enttäuschend, denn während 97% der Mitarbeitenden wissen, dass es ein offizielles Purpose Statement gibt, geben zugleich 68% der Befragten an, dass dieser “geschärfte” Purpose, keinen Einfluss auf ihre tägliche Arbeit nimmt, bzw. er nicht dabei hilft, Verhaltensänderungen herbeizuführen oder Entscheidungen zu treffen. Die Verbindung zwischen „regionale Verbundenheit" und „80 Neukunden-Ziel pro Quartal"? Unklar. Die Halbwertszeit des Purpose? Keine 6 Wochen.

Diese Form des Voodoo Managements (Kurze Beschwörung bei den Hohepriestern/Management, einige Opfergaben in Form von Druckwerken und danach warten, dass alles besser wird) ist weit verbreitet und betreffen nicht nur den Purpose. Unsere durchgeführten Erhebungen der letzten 2 Jahre zeigen das Drama noch deutlicher: Während 87% der Führungskräfte angeben, dass es klar definierte Kernwerte in der Organisation gibt, die allen als Orientierung dienen, können lediglich 48% der Mitarbeitenden dies auch bestätigen. Eine Lücke von 29 Prozentpunkten – und das sind die Ergebnisse aus Banken, die sich bereits mit Unternehmenskultur beschäftigen. Bei allen anderen, ist die Kluft noch größer. Führungskräfte glauben, der Purpose ist angekommen. Die Belegschaft sieht: Silvester-Feuerwerk. Das ist das Ergebnis eines mechanistischen Organisationsbildes. Zu häufig tappen wir in die Falle des “Ah, da habe ich ein Problem (ein Zahnrad in der Organisation scheint zu stottern), dann muss ich schnell feilen und dann läuft wieder alles rund.” Aber weder Sinn noch Werte lassen sich verordnen. Sie entstehen aus Erkenntnis, aus Reflexion, aus Dialog, aus Erfahrung im Alltag. Dafür müssen wir aber Raum schaffen, und genau das sehen die meisten Organisationen nicht vor. Da heißt es, schnell, schnell weiter zur nächsten Baustelle. Schließlich haben wir 25 Tasks auf der Jahreszielliste. Das ist nicht nur unproduktiv, es ist schädlich. Es zerstört Vertrauen, es ermüdet die Organisation, es frustriert Menschen. Wir sollten achtsamer sein, mit uns und unseren Teams!

Was die MIT-Forscher zeigen: Es braucht keine neuen Purpose-Statements, sondern eine erfolgreiche Implementierung in den Alltag. Dabei ist auf die Beziehungsebene und Eigenverantwortlichkeit zu achten. Es braucht Führungskräfte, die Raum für Denken und Dialog schaffen: „Wie trägt dein heutiges Kreditgespräch zu unserer regionalen Verbundenheit bei?" – „Welche Kundenprobleme lösen wir mit diesem neuen Produkt wirklich?" – „Wo spürst du den Widerspruch zwischen unseren Zielen und unserem Purpose?" Einfach. Regelmäßig. Konkret

Purpose Dialogue funktioniert nur, wenn die Beziehung zwischen Führungskraft und Teammitglied stimmt. Klingt weich? Ist knallhart messbar. Die Forscher zeigen: Gute Beziehungen steigern das  Commitment um weitere 7-9 Prozent. Aber – und das ist der Knackpunkt – wenn innerhalb eines Teams große Unterschiede herrschen, bricht das System zusammen. 

Unsere eigenen Erhebungen im DACH-Raum zeigen die dramatischen Folgen dieser Beziehungsdynamik: Wenn die Beziehung zur Führungskraft von Distanz geprägt ist – und das betrifft jeden 10. Mitarbeitenden – wird überlegt, welche Informationen überhaupt geteilt werden. Keine neuen Ideen. Kein offener Austausch. Purpose Dialogue? Zum Scheitern verurteilt, bevor er beginnt. Noch deutlicher wird es beim Net Promoter Score: Die Qualität der Führungsbeziehung beeinflusst direkt, ob Mitarbeitende das Unternehmen weiterempfehlen oder verlassen – ein messbarer Business-Impact mit teuren Folgekosten im Recruiting.

Konkret: Während der Vorstand über das Miteinander und die “Kraft des Teams” spricht, pflegt ein Abteilungsleiter seine handverlesenen „Lieblinge". Die bekommen Purpose-Gespräche, Projekte, Sonderrechte. Der Rest? Bekommt Ziele und die Zahlen aus der Controllingliste. Keine Vision. Nur Zahlen. Das Ergebnis nach sechs Monaten: Statt Teamcommitment zu steigern, erzeugte Purpose Spaltung. Erwartungen wurden geweckt, doch nur die Kerngruppe gehört und inspiriert. Der Rest?

Abgehängt und enttäuscht.

Best Buy hat das verstanden. Ex-CEO Hubert Joly baute die gesamte Kultur um den Purpose „Enriching life through technology" – aber nicht durch Jahresauftakt-Reden, sondern durch systematische Fairness. Jeder Store Manager musste mit jedem Teammitglied regelmäßig über Purpose sprechen. Nicht nur mit den Top-Performern. Mit allen. Das Ergebnis? ROIC verdoppelte sich von 10% auf 22%. Aktienkurs von $28 auf $115 in fünf Jahren.

Ein wichtiger Hebel in der Umsetzung ist die Autonomie. Purpose Dialogue wirkt nur, wenn Mitarbeitende auch eigenständig handeln dürfen. Autonomie steigert Commitment – laut MIT Studie - um zusätzliche 3-8 Prozent. Teams mit hoher Autonomie liefern bessere Ergebnisse, höhere Innovation, mehr Engagement – wenn sie gleichzeitig klare Purpose-Gespräche führen. Ohne Purpose ist Autonomie orientierungslos. Ohne Autonomie ist Purpose frustrierend. Damit wird aber auch eines klar: Wer Purpose oder Werte kommuniziert, darf auch an der gesamten Unternehmenskultur Veränderungen vornehmen. Aber war nicht genau das die Intention der Visionen und Werte? Veränderung und Bewegung? Warum halten wir diesen Wandel im Alltag so selten nach? Würden wir nicht bei jedem Micky Mouse Projekt sofort ein Steuerungsteam aufsetzen und eine Ampellogik für das Umsetzungstracking installieren? Und beim Purpose? Ach, wurst egal, das wird schon ...?

Jahresvorsätze scheitern, weil sie vage bleiben. Purpose scheitert aus demselben Grund. Also: Konkret werden.

1. Purpose- bzw. Werte-Check-ins wöchentlich
   Nimm dir 15 Minuten pro Woche, pro Teammitglied. Frag: „Wo hast du diese Woche unseren Purpose (unsere Werte) konkret erlebt?" Nicht theoretisch. Konkret. Ein Kundengespräch. Eine Entscheidung. Ein Projekt. Wenn die Antwort vage ist, bohre nach: „Was genau war daran ?" – „Welche zukunftsorientierte Lösung hast du entwickelt?" Das ist keine Prüfung. Das ist Training. Nach vier Wochen denken Menschen automatisch in Purpose- oder Werte-Kategorien. Nach drei Monaten ist es Selbstverständlichkeit.

2. Fairness-Audit bis Ende Januar
   Setz dich hin. Liste deine Teammitglieder auf. Ehrlich: Wer bekommt mehr Aufmerksamkeit? Wer wird öfter gefragt? Wer bekommt spannendere Projekte? Wenn du Unterschiede siehst, steuere aktiv dagegen. Nächste Woche: Intensives Gespräch mit jemandem, den du lange nicht mehr wirklich gesprochen hast. Purpose nur mit denen zu teilen, die eh schon nah sind, spaltet Teams. Und gespaltene Teams liefern keine Performance.

3. Autonomie-Zonen bis Mitte Februar
   Gemeinsam mit dem Team: Wo können Teams oder Mitarbeitende eigenständig entscheiden, ohne dich zu fragen? Liste konkret auf. Kreditfreigaben bis X Euro. Urlaubsplanung. Prozessanpassungen im Rahmen Y. Schriftlich festhalten. Unterschreiben. Und dann: Zurücklehnen. Wenn sie trotzdem fragen, verweise zurück: „Das ist dein Entscheidungsbereich. Was denkst du?"

Jeden Januar nehmen wir uns vor, Dinge zu ändern. Die meisten Vorsätze scheitern bis Februar. Nicht, weil sie schlecht sind. Sondern weil niemand regelmäßig darüber spricht. Weil niemand nachfragt. Weil niemand überprüft, ob sie im Alltag ankommen. Purpose ist genauso. Er stirbt nicht, weil er schlecht formuliert ist. Er stirbt, weil niemand täglich über ihn spricht. Die MIT-Forscher bringen es auf den Punkt: „Team leaders hold the key to translating corporate purpose into employee commitment through regular dialogue, balanced relationships, and worker autonomy." Organisationen, die das Verstehen, gewinnen nicht nur höheres Commitment. Sie gewinnen Menschen, die wissen, wofür sie arbeiten – und wie sie es umsetzen. Die Frage ist nicht, ob du einen Purpose hast. Die Frage ist: Redest du im März noch drüber?

Dr. Christian Rauscher ist Geschäftsführer von emotion banking und Top Service Österreich. Mit einem Doktortitel in Betriebswirtschaft der Wirtschaftsuniversität Wien, wo er als stellvertretender Institutsvorstand tätig war, verbindet er wissenschaftliche Exzellenz mit über 20 Jahren praktischer Erfahrung als Unternehmer und Berater. Als Dozent an Institutionen wie der ADG und der Donau-Universität Krems hat er über 400 Masterarbeiten betreut. Als gefragter Thought Leader und Speaker prägt er die Diskussion zu Customer Experience, Unternehmenskultur und strategischer Transformation.