Change Management: 4 Tipps, um den Wandel zu meistern

Unternehmen stehen vor großen, langfristigen Herausforderungen. Dazu braucht es meist Profis für das dafür erforderliche Change Management. Welche Trends Unternehmen am stärksten zum Wandel zwingen. Die wichtigsten Tipps, um den nötigen Veränderungen richtig zu begegnen.

Thema: Leadership
Change Management: 4 Tipps, um den Wandel zu meistern

Schwächelnde Weltkonjunktur, politische Unruhen verursachen steigende Druck die Effizienz im Unternehmen zu verbessern, Innovationen zu erhöhen, Trends wie Digitalisierung und Nachhaltigkeit richtig anzugehen. Das macht eine strategisch gut geplante Transformation nötig. In der Theorie funktionieren Veränderungsprozesse zumeist einwandfrei, vielmehr stellt die Umsetzung noch vor Herausforderungen.

Lotte Wenzl, Gründerin und Geschäftsführerin von Developing Business 4You (DB4Y), spezialisiert auf ein dafür notwendiges Change Management verrät vier Erfolgsfaktoren, wie ein solcher Wandel nachhaltig funktioniert.
Die Wiener Unternehmensberaterin Lotte Wenzl unterstützt unter anderem die Steuer und Wirtschaftsprüfer BDO Austria und die Wirtschaftskammer Wien seit Jahren in ihrer Transformation.

Diese 3 Megatrends treiben das Change Management

Laut der Beraterin zeichnen sich drei Megatrends ab, mit denen sich Unternehmen langfristig beschäftigen: Digitalisierung, Autonomieentwicklung und Neo-Ökologie. So steigt der Stellenwert von Umwelt- und Klimaschutz durch steigende Anforderungen der EU, die Unternehmen klare Vorgaben macht. „Aufgrund des Tempos und der Komplexität dieser Entwicklungen wird die Notwendigkeit der Unternehmen verstärkt, zu handeln. Es reicht heute nicht mehr aus, nur an kleinen Stellschrauben zu drehen. Der Schlüssel liegt darin, bestehende Strukturen, Prozesse und sogar Denkmodelle grundlegend zu hinterfragen“, ist Wenzl überzeugt. Die Expertin gibt Firmen Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Change-Management an die Hand.


„Ziele zu definieren, ist zu wenig“

Analyse der Ausgangssituation aus sachlicher und emotionaler Sicht

Wenzl zufolge steht und fällt der Erfolg eines Transformationsprojektes mit der akkuraten Analyse der Ausgangssituation. „Es ist wesentlich zu verstehen, wo ein Unternehmen und seine Mitarbeiter aus subjektiver – nämlich sachlicher und emotionaler – Sicht steht. Ziele zu definieren oder große Bilder allein sind zu wenig. Indem wir mitten im Geschehen involviert sind, spüren wir emotionale und fachliche Hindernisse schneller auf und können entsprechend reagieren“, erklärt Wenzl. So analysiert sie gezielt Schmerzpunkte verschiedener Parteien und berücksichtigt individuelle Emotionalitäten. Ins Mikromanagement verfallen wäre Wenzl zufolge ein großer Fehler, da damit bei komplexen Zusammenhängen ein Kontroll- und Steuerungsverlust einhergehe.

Unternehmenskultur am Prüfstand und als Innovationsmotor

„Unternehmenskultur ist Herz, Verstand und Seele einer Organisation. Sie ist dafür verantwortlich, wie Menschen in einer Organisation wahrnehmen, denken, fühlen und handeln“ – auf dieser Annahme basiert das Modell zur Kulturanalyse von Simon Sagmeister, das DB4Y neben anderen Methoden einsetzt. Am Beginn steht die Auseinandersetzung mit der aktuellen Unternehmenskultur. Dafür werden quantitative Erkenntnisse aus Online-Erhebungen mit qualitativen Informationen aus Einzelgesprächen und Workshops kombiniert. „In einer Map wird nicht nur die Ist-Kultur gemeinsam erarbeitet, sondern es entsteht auch ein gemeinsames Kulturverständnis und eine gemeinsame Sprache.

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Von Zielen Handlungen ableiten

Nach der Eruierung der Stärken und Schwächen in der Ist-Kultur werden Zielbilder erarbeitet“, erläutert Wenzl. Auf Basis der Zielbilder werden systemische und persönliche Handlungen abgeleitet. Einen Vorteil des Modells sieht die Expertin vor allem in der spielerischen Methode, die „Hands-on-Mentalität“ über alle Führungsebenen näher zu bringen. Diese und andere Change Management Methoden haben sich bereits bei vielen Kunden von DB4Y bewährt – etwa bei BDO Austria. „Das Bewusstsein der einzelnen Abteilungen füreinander und für die gemeinsame Unternehmenskultur wurde gestärkt, was der abteilungsübergreifenden Transparenz zugutekommt. So ziehen wir alle an einem Strang und sprechen dieselbe Sprache“, sagt Gerald Prangl, Head of IT bei BDO Austria.


Das hierarchische Modell stößt an seine Grenzen.

3. Alte Strukturen aufbrechen

Ein fast ebenso wichtiger Punkt für die erfolgreiche Umsetzung von Change Management ist Wenzl zufolge das Aufbrechen alteingesessener Strukturen. Sie ist überzeugt: „Die heutigen komplexen Herausforderungen machen neue Antworten erforderlich. Das betrifft die Art des Managements, die Organisationsstruktur, die Entscheidungsfindung und das Selbstverständnis der handelnden Personen.“ Das hierarchische Modell stößt dabei an seine Grenzen. „Führungskräfte oder sogenannte Change Agents, die den Wandel treiben, übernehmen im Zuge des Prozesses aber eine Vorbild- und Motivationsfunktion. Vorher sollte solche Personen definiert und in ihrer Entwicklung begleiten werden“, so Wenzl. Genauso wie die Change Experience, also die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter bei der Umsetzung großer Veränderungen.


Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiter das neue Verhalten als das besser akzeptiert haben, ist das Ziel erreicht

4. Übung macht den Meister

In weiterer Folge gilt es die neuen Verhaltensweisen im Alltag zu prüfen und, wenn die Entwicklung stimmt, zu verfestigen. Denn Change kann erst durch die nötige Übung wirken – denn oft ist alles schon gesagt, aber nicht von jedem. Das Ziel soll nicht die perfekte Definition der Wunschsituation sein, sondern es braucht Zeit, um sie nachhaltig zu leben und dann Mechanismen, um sie weiter zu verbessern. Dazu braucht es eine neue - „2.0“ wenn man so will - Feedback- und Fehler-Kultur. Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiter das neue Verhalten als das bessere und selbstverständliche akzeptiert und in ihrem Unterbewusstsein verankert haben, ist das gewünschte Ziel erreicht. Der typische Reflex, „das haben wir schon immer so gemacht“, ist verschwunden. Jetzt sagen die Mitarbeiter: „Das haben wir früher gut gemacht, und jetzt machen wir das anders, aber noch besser.“

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