Der Mythos von der faulen Generation Z

Arbeitgeber klagen über die mangelnde Leistungsbereitschaft und die hohen Ansprüche junger Arbeitnehmer. Doch die Ursache für das geänderte Verhalten resultiert nicht aus einer Werteverschiebung, sondern aus geänderten Rahmenbedingungen.

Thema: HR-Management
Der Mythos von der faulen Generation Z

Die Generation Z sei verwöhnt, zu wenig leistungsbereit, zu sehr Work-Life-Balance-fokussiert, handysüchtig und will auch noch ein "Wir haben uns alle lieb"-Gefühl am Arbeitsplatz haben. Insbesondere in Industriekreisen findet die Einschätzung des neuen Präsidenten der Industriellenvereinigung Oberösterreich, KTM-Chef Stefan Pierer, große Zustimmung: "Leistung ist Arbeit pro Zeit. Und nicht Homeoffice und Vier-Tage-Woche." Gerne wird übersehen, dass die Kritik an der Vorgängergeneration so alt ist wie die Menschheit selbst. Denn die "Jungen" haben es schon immer schlechter gemacht. Aber stimmt das wirklich?

Die Generation Z als Geschäft

Das Kopfzerbrechen über die Generation Z ist ein unglaubliches Geschäftsfeld für Berater und Buchautoren. Tausende Bücher wurden bereits über diese Generation geschrieben, und dabei lässt sich der Generationenbegriff nicht einmal wissenschaftlich festmachen. Denn wer ist die Generation Z? Angeblich jene jungen Menschen, die zwischen 1995 und 2010 geboren wurden. Aber der Zeitraum, in dem jemand geboren wurde, definiert in der seriösen Forschung noch keine Generation. Dafür bräuchte es deutlich mehr. Bis heute ist es für Wissenschaftler schwierig bis unmöglich, Generationengruppen von jenen abzugrenzen, die sie geformt haben.

Zudem wird gerne auch übersehen, dass diese vermeintliche "Generation Z" in Österreich sehr heterogen ist und sich aus Österreichern sowie Zuwanderern der ersten, zweiten und dritten Generation aus unterschiedlichsten Kulturen zusammensetzt. Damit fehlt ein wichtiger Faktor, der eine gemeinsame Generation definiert: gemeinsame Prägung durch eine spezifische historische oder kulturelle Konstellation. Das Einzige, was sie eint, ist der mühelose Umgang mit digitalen Tools und ein besseres Verständnis von digitalen Prozessen. Nachdem man also das Forschungsobjekt nicht definieren kann, kann man darüber auch nicht forschen.

Andere Rahmenbedingungen

Die Ursache für ein anderes Verhalten der jungen Arbeitnehmer ist keine Werteverschiebung, wie sie gerne proklamiert wird, sondern resultiert nicht zuletzt aus den geänderten Rahmenbedingungen. Waren in den geburtenstarken Jahrgängen der 60er-Jahre des vorigen Jahrhunderts Jobs Mangelware, hat sich das Bild in den letzten Jahrzehnten deutlich gedreht. Laut AMS waren Ende Oktober in Österreich 319.232 Personen arbeitslos oder in Schulung gemeldet. Somit waren es um rund 22.000 weniger als vor einem Jahr und um rund 35.000 Personen weniger als im Oktober 2019 -also vor der Pandemie.

Eine Arbeitslosenrate von sechs Prozent ist der niedrigste Wert seit 14 Jahren in Österreich. Und diese Quote wird in den nächsten Jahren weiter sinken, denn pro Jahr scheiden 60.000 Personen aus dem aktiven Erwerbsleben aus und gehen in die Regelpension, aber es treten deutlich weniger junge Menschen in den Arbeitsmarkt ein. Während durch ein starkes Wachstum der österreichischen Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten unzählige neue Jobs entstanden, sind parallel dazu die Geburtenraten deutlich gesunken.

Für Einsteiger in den Arbeitsmarkt sind das paradiesische Zustände. Denn heute diktieren nicht mehr die Unternehmen die Rahmenbedingungen für die Arbeitgeber, sondern die Arbeitnehmer können sich aus über 330.000 Unternehmen jene aussuchen, die ihren Vorstellungen entsprechen, nicht nur beim Thema Gehalt, sondern auch bei vielen Zusatzleistungen wie der Kinderbetreuung, der Work-Life-Balance und dem Verantwortungsbewusstsein bezüglich Umwelt- und Klimaschutz.

Unternehmen müssen umdenken

Management und Personalabteilungen von vielen Unternehmen müssen sich in einem ersten Schritt dringend von den Generationenbegriffen wie etwa dem der "Generation Z" verabschieden. Denn in der Regel erzählen diese eine falsche "Geschichte" über Menschen. Das führt unweigerlich zu strategischen Plänen, die auf falschen Annahmen beruhen - diese können nicht funktionieren. Zudem gibt es keine Best-Practice-Lösung, wie man neue Mitarbeiter gewinnt und auch halten kann.

Die einfachste und schnellste Lösung scheint, mehr Geld zu bezahlen - das Bauchgefühl sagt uns aber, dass diese Lösung einen Pferdefuß hat. Der Grund: Sie ist leicht imitierbar und auch sehr teuer. Nachdem gute Mitarbeiter Mangelware sind, werden in Zukunft immer mehr Unternehmen gezwungen sein, ihre Gehaltsstrukturen erheblich nach oben zu korrigieren. Das Resultat: Ein regelrechter Bieterkampf um gute Mitarbeiter ist in vielen Branchen bereits beobachtbar.

Daher lautet die zentrale Frage: Was sind für mögliche Bewerber nicht monetäre Gehaltsbestandteile und damit Anreize, sich bei einem Unternehmen zu bewerben?

Dabei lohnt es sich, die Perspektive zu wechseln und sich zu veranschaulichen, dass die wirtschaftlichen Herausforderungen in jeder Branche etwas anders gelagert sind. Zum Beispiel wird es in der Hotellerie immer schwieriger, gute Mitarbeitende zu finden. Warum? Eher lange und ungünstige Arbeitszeiten mit Nachtschichten sind für viele Menschen schlicht unattraktiv. Zudem sind die meisten Jobs in der Hotellerie klassische Präsenzberufe und daher auch nicht für Homeoffice geeignet. Was tun? Erfolgreiche Hotels haben zum Beispiel die Löhne leicht nach oben geschraubt, aber gleichzeitig die Wochenarbeitszeit der Mitarbeiter reduziert. Zudem wird durch Mitgestaltungsmöglichkeiten den Mitarbeitern mit mehr Wertschätzung begegnet. Neue Produkte, zum Beispiel im Gesundheitsbereich, werden gemeinsam entwickelt, und die Mitarbeitenden dürfen für diese Innovationen die ersten Gäste des Hotels sein.

Natürlich hatten diese Maßnahmen in einem ersten Schritt eine eher negative Auswirkung auf die Rendite -durch die motivierte Belegschaft konnte aber der Betrieb überhaupt aufrecht erhalten werden. Ganz im Gegensatz zu manchen Tourismusregionen, in den Häuser aufgrund fehlender Mitarbeiter teilweise komplett zusperren mussten. Von Bedeutung ist hier natürlich auch die Marktpositionierung des Hotels: Zum Beispiel können gerade im Luxussegment der Hotellerie die Mehrkosten mit dem Kunden geteilt werden -hohe Servicequalität und motivierte Mitarbeiter wiegen in diesem Segment mehr als höhere Nächtigungspreise. Dies ist einer der Gründe, warum Luxushotels vor der Pandemie und auch jetzt wieder einen regelrechten Boom in Österreich erfahren.

Flexibilität und Sinnstiftung

Nachdem besonders Software-Firmen händeringend nach neuen Mitarbeitern suchen, wird hier immer öfter auf "Work from anywhere" gesetzt, das besonders von einem Teil der jungen Mitarbeitenden besonders geschätzt wird. Das erlaubt Mitarbeitern, von überall auf der Welt zu arbeiten, denn eine Anwesenheit im Büro ist für Programmiertätigkeiten gar nicht zwingend notwendig. Und wer wollte nicht schon mal ein paar Monate auf Hawaii leben und arbeiten und im Winter dann in eine Top-Skiregion nach Tirol wechseln? Andere Unternehmen setzen auf Sinnstiftung und belohnen Mitarbeitende mit dedizierten Freizeitbudgets, um sich in Umwelt-und Sozialprojekten engagieren zu können. Wieder andere lösen ihre Mitarbeiterprobleme über eine ausgezeichnete Work-Life-Balance.

Was allen erfolgreichen Unternehmen gemein ist: Sie arbeiten strategisch an ihren HR-Themen und haben damit nicht nur viel mehr Erfahrung und "Einsichten", welche Bedürfnisse den Mitarbeitenden wichtig sind, sondern welche Themen wertvoll für Mitarbeitende sind. Denn nur mit Mehrwert für das Personal lassen sich diese langfristig für die nachhaltigen Ziele des Unternehmens begeistern.

Vertrauen und der Purpose im Fokus

Die härteste und doch schwierigste Währung bei den Mitarbeitern ist Vertrauen. Ist das Employer Branding nur eine hohle Marketinghülse, ist das Vertrauen schnell verspielt. Das hat nicht nur Auswirkungen auf bestehende Mitarbeiter, sondern auch auf zukünftige Bewerber. Zudem haben erfolgreiche Unternehmen in der Regel einen "Purpose" - sie stiften Sinn, der über Umsatz und Gewinn hinausgeht. Diese Unternehmen haben Werte und stehen für diese auch glaubhaft ein. Die Frage heute und insbesondere der Zukunft ist nicht nur, was Unternehmen produkt-und serviceseitig antreibt, sondern welchen ökonomischen und sozialen Nutzen sie neben der Schaffung von Arbeitsplätzen und ihrem Steuerbeitrag für die öffentlichen Finanzen mit ihrem Tun für die Gesellschaft stiften.

Die Verantwortung jenseits des ökonomischen Erfolgs von Firmen rückt also vermehrt in den Fokus, und das rechnet sich nicht nur bei (potenziellen) Mitarbeitern, sondern bei allen Stakeholdern im Ökosystem, seien es Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber oder einfach nur Bürger, die in der Nähe der Betriebsstätten leben.


DER AUTOR

Gerhard Fehr

Gerhard Fehr

GERHARD FEHR, 51, ist Verhaltensökonom. Der Vorarlberger ist Partner sowie Delegierter des Verwaltungsrats der Unternehmensberatung FehrAdvice & Partners mit Büros in Zürich und Wien. Er ist der jüngere Bruder des Ökonomen Ernst Fehr, der in Zürich lehrt.

Dieser Gastkommentar ist der trend. PREMIUM Ausgabe vom 7.12.2022 entnommen.
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