„Partner als Führungskräfte“

TREND: Sie konstatieren grundlegende Veränderungen in der Führung von Kanzleien. Welche Hintergründe sehen Sie denn dafür?

Natalie Bairaktaridis: Kanzleien haben erkannt, dass juristische Exzellenz allein nicht mehr ausreicht. Die Entwicklung von Praxisgruppen erfordert zunehmend strategische Führung. Viele setzen daher auf ein internes Partner-Board, das über die strategische Weiterentwicklung der Kanzleistruktur entscheidet. Dieses muss einerseits Interessen der Partner:in­nen vertreten, andererseits auch effiziente interne Abläufe schaffen, neue Technologien wie Legal Tech oder KI integrieren und die Kanzlei strategisch weiterentwickeln. Das ist ein Spagat zwischen operativer juristischer Tätigkeit und moderner Führungsverantwortung.

Und damit ein nachhaltiger struktureller Wandel?

Traditionell waren Kanzleistrukturen stark von Gründern und Equity-Partnern geprägt. Wachstum und Marktpräsenz standen im Vordergrund, Themen wie HR waren eher nachrangig. Das hat sich gewandelt. HR spielt heute eine zentrale Rolle bei Recruiting, Mitarbeiterbindung, Gestaltung moderner Arbeitsumgebungen, Onboarding, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und flexiblem Arbeiten. Führungsstile entwickeln sich weg von hierarchischem Denken zu kollaborativem Leadership, bei dem Empowerment und Vorbildfunktion im Mittelpunkt stehen.

Weil das der juristische Nachwuchs ­heute so erwartet?

Das klassische Ziel der Equity-Partnerschaft wird zunehmend hinterfragt. Insbesondere Gen Y und Z legen mehr Wert auf flache Hierarchien, ein kooperatives Umfeld sowie Work-Life-Balance. Persönliche Entwicklung, digitale Tools und innovative Arbeitsmethoden sind für sie zentrale Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers. Kanzleien, die diese Werte leben und moderne Technologien nutzen, sind für diese Talente deutlich attraktiver.

Damit einher gehen und verbunden sind auch Veränderungen typischer Karrierepfade (siehe Kasten; Anm.). Was bedeutet das in der Praxis?

Karrierewege in Kanzleien differenzieren sich weiter aus. Neben der klassischen Partnerlaufbahn gewinnen alternative Modelle wie „Counsel“ oder „Salary-Partner“ an ­Bedeutung. Diese ermöglichen es den Kanzleien, hoch qualifizierte Jurist:innen langfristig an sich zu binden, auch wenn diese nicht die Equity-Partnerschaft anstreben. Entscheidend ist dabei Transparenz – sowohl in Bezug auf Erwartungen als auch hinsichtlich Gehaltsperspektiven. HR spielt hier eine zentrale Rolle bei der Ausgestaltung individueller ­Karrierepfade.

Wie ist die Bandbreite von Reaktionen speziell in den etablierten Sozietäten auf neue Anforderungen wie mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit?

Führungskultur ist in Kanzleien meist dezentral organisiert – jede Praxisgruppe lebt dort ihre eigene Kultur, die geprägt ist von der ­jeweiligen Führungspersönlichkeit. Dort, wo Partner und Partnerinnen Flexibilität und Vereinbarkeit vorleben, färbt dies positiv auf andere Teams ab. Ein kultureller Wandel hin zu mehr Individualisierung ist deutlich spürbar – auch wenn die Umsetzung noch nicht überall gleich weit fortgeschritten ist.

Müssen sich also die Führungskräfte in Kanzleien künftig nicht nur als Spitzenjuristen, sondern auch als Manager und Leader auszeichnen?

Anforderungen an Partner:innen haben sich grundlegend verändert. Neben juristischer Exzellenz wird heute auch Leadership erwartet: Teams aufbauen, Talente entwickeln und Mitarbeiter:innen langfristig binden sind essenzielle Aufgaben. Die Zeiten, in denen für Partner ausschließlich Umsatz zählte, sind vorbei. Wer nicht gut führt, wird es heute schwer haben, eine stabile und leistungsfähige Praxisgruppe zu ­entwickeln.

Welche Punkte und Merkmale sind für gute Führungsmodelle besonders charakteristisch?

Das Partnermodell basiert auf Konsens und geteilter Verantwortung. Anders als in Konzernen, wo Entscheidungen oft von wenigen C-Level-Funktionen getroffen werden, wird in Kanzleien im Kollektiv entschieden. Das erfordert eine starke wertebasierte Zusammenarbeit und strategische Ausrichtung. Fachliche Kompetenz und Führungskompetenz stehen heute gleichberechtigt nebeneinander.

Sind Partner in Kanzleien darauf vorbereitet?

Viele Partner:innen wurden ­primär aufgrund ihrer fachlichen Leistungen in ihre Rolle befördert und weniger wegen ihrer Führungskompetenz. Die Anforderungen haben sich jedoch verändert: Neben Umsatz zählen heute auch Führungsqualität, Teamkultur und Mitarbeiterzufriedenheit. Das führt zu neuen Herausforderungen und teilweise auch zu Rollenkonflikten. Die Entwicklung hin zu einer konsensorientierten, integrativen Führungskultur ist ein laufender Prozess. Individuelle Leistungen werden nach wie vor stark durch externe Rankings wie Legal 500, Chambers sichtbar gemacht. Dennoch erkennen immer mehr Kanzleien, dass nachhaltiger Erfolg gute Führung und Teamarbeit bedingt. Die Fähigkeit, Talente zu entwickeln und ein leistungsfähiges Team zu formen, wird immer wichtiger.

Wie kann HR dabei helfen?

Coaching, Mentoring und gezielte Leadership-Programme gewinnen für Kanzleien an Bedeutung. Fachliche Weiterbildung reicht nicht mehr aus – auch die Entwicklung von Führungskompetenzen muss gezielt gefördert werden. Viele HR-Abteilungen bieten hierfür inzwischen strukturierte Programme an.

Verändert die neue Gewichtung auch Kultur und Abläufe in den Kanzleien?

Für HR bedeutet das Partnermodell Kommunikation auf Augenhöhe mit vielen „Chefs“ – und die Fähigkeit, strategische Themen professionell zu platzieren. In modernen Kanzleien etablieren sich Servicebereiche wie HR, Business Development, IT, Marketing und Finance als gleichwertige Partner neben den „Fee Earners“. Business- und Organisationsentwicklung werden dort heute als inte­grale Bestandteile des Kanzleierfolgs ­gesehen.