Vom Plan zur Umsetzung: 9 goldene Management-Regeln [Malik on Management]

"Es fehlt uns nicht an Konzepten. Unser Problem ist die Umsetzung!"

"Die Entscheidungen selbst werden bei uns eigentlich relativ zügig getroffen. Leider bleibt dann vieles in der Realisierungsphase wieder hängen."

"Was Sie im Seminar sagten, ist realistisch und praktisch. Aber wie setzt man das um?"

So oder ähnlich lautet eine der am häufigsten zu hörenden Feststellungen von Führungskräften - und zwar unabhängig von der Organisationsstufe und Branche und weitgehend unabhängig von der Größe einer Organisation. Jede Organisation scheint in gewissem Umfang das Problem der Umsetzungsschwäche zu haben. Manche haben es in pathologischem Ausmaß. Die Gründe dafür sind vielgestaltig.

Eine der Wurzeln von Realisierungsschwäche liegt bei den Menschen; in dem, was man - etwas unscharf - als die Natur des Menschen bezeichnen kann. Menschen sind bekanntermaßen Gewohnheitstiere. Jeder ist - auf seine Weise - in hohem Maße abhängig von Gewohnheiten. Das gilt übrigens auch für kreative Menschen, wie jede Lebenslaufstudie zeigen kann.

Gewohnheiten sind aber keine Naturgesetze. Man kann sie ändern, auch wenn es normalerweise nicht leicht ist. Es gibt Menschen, die - obwohl auch sie ihre Gewohnheiten haben, und dies oft in ausgeprägtem Maße - trotzdem enorm realisierungsstark sind. Von ihnen kann man einige Praktiken lernen. Vorausgesetzt, man beherzigt den Slogan des amerikanischen Sportartikelkonzerns Nike: Just do it!

Umsetzen ist im Grunde gar nicht so schwierig. Durch die Beachtung einiger weniger Regeln und die Anwendung einiger einfacher Praktiken wird man zwar nicht sämtliche Umsetzungsprobleme dieser Welt lösen können, aber man wird in seinem eigenen Wirkungs- und Verantwortungsbereich erhebliche Fortschritte erzielen. Auf einmal funktioniert es ...; plötzlich laufen die Dinge ...!

Wer etwas erreichen will, muss lernen, sich auf einige ganz wenige Dinge zu konzentrieren. Konzentration ist das A und O des Realisierens, sie ist die Grundlage aller Erfolge.

Gerade im Management ist die Gefahr der Zersplitterung der Kräfte sehr groß. Organisationen verführen nachgerade zur Verzettelung, und leider geben nur zu viele Menschen dieser Verführung gar nicht so ungern nach. Manche finden sogar, es sei Ausdruck besonders großer Managementkompetenz, sich mit möglichst vielen verschiedenen Dingen gleichzeitig zu befassen. Das ist eine Auffassung, die falscher nicht sein könnte.

Weniges - aber das dafür richtig! Das ist die Devise aller realisierungsstarken Menschen und Organisationen. Nichts ist so typisch für Erfolg, für Umsetzung und Realisierung wie strikte Konzentration auf eine Sache.

Führungskräfte steuern. Aber sie werden auch gesteuert - und zwar durch das, was in ihrem Kalender steht. Was in der Agenda steht, wird im großen und ganzen auch erledigt; was dort nicht steht, hat von vornherein eine sehr geringe Umsetzungswahrscheinlichkeit. Die Agenda, oder etwas verallgemeinert: die Strukturierung der Zeit, ist eines der wichtigsten Hilfsmittel für die Veränderung von Gewohnheiten.

Ein ganz einfaches Beispiel: Wer sich eines Tages vornimmt, zwei- bis dreimal pro Woche Fitnesstraining zu betreiben, wird das, wenn er ohnehin schon viel beschäftigt ist, zumindest am Anfang in seine Agenda eintragen müssen. Sonst wird er es eben nicht tun. Er wird entweder gar nicht oder nur sehr unregelmäßig und zufallsbedingt dazukommen. Es tritt keine Trainingswirkung ein, es entsteht keine neue Routine, und nach einiger Zeit geben die meisten Leute wieder auf - sie haben nicht umgesetzt.

Fast alles, was die Wirksamkeit von Führungskräften bestimmt, kann dadurch, dass man es in seine Agenda einträgt, realisiert werden. Gleichzeitig ist das aber auch der einzige Weg, auf dem das gelingt. Von allein oder nur wegen der guten Vorsätze passiert gar nichts. Wer zum Beispiel die wahrscheinlich wirksamste Methode anwenden will, um ein konstruktives Verhältnis zu seinen Kollegen herzustellen, wird das in seinen Terminkalender eintragen müssen. Dasselbe gilt für jene, die gelegentlich eine systematische "Müllabfuhr" in ihren Verantwortungsbereichen durchführen wollen.

Bei Menschen, die umsetzungsstark sind, kann man in der Regel ein sehr diszipliniertes Arbeiten beobachten. Sie vergessen nichts - nicht, weil sie Gedächtnisgenies wären, sondern weil sie Ideen, Absichten usw. aufschreiben. Zu diesem Zweck haben sie beispielsweise auch stets einen kleinen Block neben dem Bett liegen. Sie halten "zu Erledigendes" schriftlich fest - eben weil sie es erledigen wollen.

Mein Vorschlag ist, niemandem zu trauen, der glaubt, alles im Kopf behalten zu können. Entweder sind das noch sehr unerfahrene Leute oder solche, die einfach zu wenig zu tun haben, oder es sind inkompetente Menschen, die letztlich nie etwas realisieren. Erfolgreiches Realisieren ist in erster Linie eine Frage von Beharrlichkeit und Ausdauer. Man muss immer und immer wieder nachfassen, und das funktioniert praktisch nur über die Erfassung der anstehenden Angelegenheiten und der ständigen Kontrolle.

Viele Pläne und Entscheidungen werden deshalb nicht realisiert, weil man sie nicht realisieren kann. Warum kann man sie nicht realisieren? Weil sie nicht zu Ende gedacht sind.

Die Fähigkeit, etwas gründlich und gewissenhaft zu durchdenken - wirklich zu Ende zu denken -, ist nicht besonders weit verbreitet. Ein Problem, einen Ablauf, eine Entscheidung usw. systematisch, sorgfältig und konsequent zu durchdenken ist meines Erachtens noch immer die wichtigste und beste Problemlösungsmethode. Sie wird leider selten gelehrt und kommt in den Managementbüchern nicht vor.

Eigentlich sollte man in diesem Zusammenhang nicht von einer Fähigkeit, sondern von Disziplin sprechen. Es ist im großen und ganzen nämlich nicht schwierig, die Dinge zu Ende zu denken. Meistens ist es nur etwas mühsam; es kostet ein bisschen Zeit und Arbeit.

Manche Leute kommen sich ganz großartig vor, wenn sie von sich sagen, dass sie sich nicht um die Details kümmern. Diese Einstellung mag in gewissen Fällen gerechtfertigt und gelegentlich sogar unumgänglich sein, insbesondere für hochrangige Führungskräfte. Sie ist aber nicht zulässig, wenn man etwas wirklich umsetzen will. Dann muss man sich nach menschlichem Ermessen sicher sein können, dass es realistisch geplant ist, dass man an die zumindest wichtigsten Eventualitäten gedacht hat und dass man für den Notfall auch Alternativen überlegt hat.

Die wirklichen Realisierer unter den Managern gehen nicht, wie das in den Klischees gezeichnet wird, gewissermaßen wie die Bullen auf die Dinge los. Ganz im Gegenteil: Sie studieren, sie probieren, sie experimentieren; sie sondieren - bildhaft gesprochen - das Gelände und prüfen die Tragfähigkeit des Eises, bevor sie über den gefrorenen See gehen.

Für erfahrene Manager ist es eine Horrorvorstellung, etwas Neues gleich systemweit umsetzen zu müssen, ohne es vorher ausprobieren zu können. Sie verlangen daher konsequent und manchmal bis an die Grenze zur Sturheit, dass - wo immer möglich - zwei und noch besser drei aussagekräftige Versuche gemacht werden, bevor sie eine Neuerung auf das ganze Unternehmen ausweiten. Diese Tests kosten Geld, und - meistens noch wichtiger - sie kosten Zeit. Aber sie sind die einzige Möglichkeit, jene Art von Fehlern aufzuspüren, die sich eben nur im praktischen Gebrauch zeigt.

Erst dann, wenn diese Tests gemacht und die dabei erkannten Fehler und Schwächen beseitigt sind, gehen die erfahrenen Umsetzer systemweit - dann aber mit aller Kraft, ohne weitere Kompromisse und mit größtmöglicher Geschwindigkeit. Sie holen dann jene Zeit meistens zu einem Vielfachen wieder herein, die sie vorher mit den Tests "versäumt" haben.

Und, was viel wichtiger ist, sie gewinnen dadurch Glaubwürdigkeit und Ansehen in der Organisation. Man vertraut ihnen, weil man sieht, dass sie kompetent sind. Man sieht, dass sie sich etwas gedacht haben, bevor sie das Unternehmen ins Ungewisse schicken, und dass sie keine halbgaren Aktionen lostreten. Diese Art von Ansehen kann man auf keine andere Weise gewinnen. Selbst wenn dann doch noch Fehler passieren und etwas schiefgeht, so schadet das dem Ruf solcher Führungskräfte kaum. Die Menschen wissen und verstehen sehr genau, dass es verschiedene Arten von Fehlern gibt, und sie machen sehr klare Unterschiede.

Führungskräfte mit Realisierungserfolgen haben eine tiefe Abneigung gegen kollektive und anonymisierte Verantwortlichkeiten. Sie übertragen Verantwortung nicht an Gruppen, nicht an Teams, nicht an Gremien und nicht an Ausschüsse, sondern ausschließlich an Personen. Sie halten stur am Prinzip der individualisierten, persönlichen Verantwortung fest - und es macht ihnen gar nichts aus, wenn manche das als altmodisch ansehen. Sie wissen, dass kollektive Verantwortung nicht funktioniert.

Sinngemäß wird man also folgendermaßen vorgehen müssen: Der Vorstand hat als Kollektivorgan eine Entscheidung getroffen. Verantwortlich für die Realisierung der Entscheidung ist Vorstandsmitglied NN. Die Haftung jedes einzelnen Vorstandsmitgliedes im Rahmen der Kollektivverantwortlichkeit bleibt davon unberührt.

Erfahrene und erfolgreiche Umsetzer bemühen sich um die Mobilisierung dessen, was der Physiker eine "kritische Masse" nennt. Wie viele Leute das sind, lässt sich allgemein nicht angeben; das hängt von den Umständen des Einzelfalles ab. Dreißig Prozent genügen aber fast immer, und oft tut es ein beträchtlich geringerer Prozentsatz.

Wichtiger noch als Zahlen und Prozentsätze ist hingegen die Frage, wer für die Realisierung gewonnen werden muss. Für die Beantwortung dieser Frage gibt es ein, und nur ein Kriterium: Es müssen jene Leute sein, die innerhalb der Organisation glaubhaft sind. Wann und warum ist man glaubhaft? Es gibt nur eine einzige Antwort darauf: Glaubhaft sind Menschen wegen ihrer Ergebnisse. Akademische Titel, Rang in der Hierarchie, Statussymbole, Imagepflege usw. - das alles überzeugt heute niemanden mehr, und wenn, dann nur etwas dümmliche Leute, die man für die Umsetzung ohnehin nicht braucht. Man ist von einer Person überzeugt und glaubt an sie, wenn sie sichtbare, ins Gewicht fallende und für das Unternehmen wichtige Ergebnisse hat.

Die erfahrenen Realisierer bemühen sich daher, eine kritische Zahl dieser Art von Leuten in der Organisation für ihr Vorhaben zu gewinnen. Zahlenmäßig und prozentuell braucht das keine große Gruppe zu sein; entscheidend ist, dass es eine gewichtige Gruppe ist.

Obwohl umsetzungsstarke Führungskräfte gar nicht den Versuch unternehmen, alle für ihr Vorhaben zu gewinnen, so tun sie doch eines: Sie überlegen sehr genau, was jene Personen benötigen, die bei der Umsetzung mitzuarbeiten haben, damit sie überhaupt wirksam werden können. Sie durchdenken, welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training die involvierten Menschen brauchen.

Vor allem machen sie einen Fehler nicht: Sie setzen nie stillschweigend voraus, dass allen anderen ohnehin klar ist, worum es geht, nur weil es ihnen selbst klar ist. Viel zu viele Führungskräfte machen diesen - elementaren - Fehler immer und immer wieder, obwohl sie es eigentlich besser wissen müssten. Sie selbst haben sich vielleicht gemeinsam mit ihren Kollegen in der Geschäftsleitung Wochen und Monate mit einer Sache befasst, bevor schließlich eine Entscheidung getroffen werden konnte. Sie selbst sind mit allen Facetten und Dimensionen des Problems vertraut; sie sind mit dem Problem nachts eingeschlafen und morgens erwacht. Die Menschen, die die Entscheidung jetzt aber realisieren sollen, haben davon nichts mitbekommen. Wie können sie also wirksam umsetzen?

Dass man den Fortschritt in der Realisierungsphase überwachen und kontrollieren muss, müsste eigentlich außer Diskussion stehen. Es gibt zwar unter den sogenannten modernen Managementtrainern immer wieder Leute, die das nicht akzeptieren wollen und die Irrlehre vom Verzicht auf Kontrolle verbreiten. Ich kann dem nichts abgewinnen und schlage vor, sich nicht durch die Schalmeienklänge der Rattenfänger verwirren zu lassen.

Aber selbst wenn man Kontrolle als Aufgabe akzeptiert und ernst nimmt, so ist noch nicht ohne weiteres klar, wie man das zu machen hat. Die an sich begrüßenswerten Informatikfortschritte haben in Zusammenhang mit dem Realisieren ein Risiko: Es ist zu leicht geworden, Berichte zu machen. Daher fordert man sie als Manager, und man bekommt sie auch. Das ist alles in Ordnung. Man braucht sie. Das Wesentliche ist aber, dass man sich auf Berichte nicht verlassen darf - und ganz besonders dann nicht, wenn es um die Realisierung wichtiger Vorhaben geht.

Welche Alternativen gibt es? Man muss selbst hingehen und schauen. Das ist die einzige Möglichkeit, zu einer ausreichend vollständigen und angemessenen realitätsgerechten Lagebeurteilung und Fortschrittsbewertung zu kommen. Durch die ganze Geschichte ist wie ein roter Faden dieses Verhalten zu beobachten, das allen Unternehmen gemeinsam ist: Selbst wenn sie ausgebaute Reporting-Systeme hatten, wie z. B. in den militärischen Organisationen, so war ihnen das nie ein Ersatz für die persönliche Beobachtung. Und es kann gezeigt werden, dass das Fehlen des persönlichen, direkten Augenscheins immer wieder eine der Hauptursachen für fehlende oder fehlerhafte Umsetzung und nicht selten für ausgesprochenes Scheitern war.

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^{Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.}