Management: Nur das Ergebnis zählt [von Fredmund Malik]

Nach meiner Erfahrung hängen Wirksamkeit und Erfolg von Führungskräften - ganz im Gegenteil zu einer weit verbreiteten Meinung - nicht von Persönlichkeitsmerkmalen, Eigenschaften und Charakterzügen ab; auch nicht von Talent und sozialer Kompetenz, wie immer wieder behauptet oder zumindest vorschnell vermutet wird.

Die entscheidende Rolle spielen ein paar wenige Grundsätze, nach denen sich Menschen richten, die nachhaltig erfolgreich sind - die wirklichen Performer, wie man sie nennen könnte. Mit anderen Worten: Wesentlich ist nicht, wer jemand ist, sondern wie er handelt.

Der wichtigste, wenn auch keineswegs angenehmste Grundsatz ist auf die Erzielung von Ergebnissen gerichtet: Es kommt im Management nur auf die Resultate an.

Ein durchgängiges Muster im Denken und Handeln kompetenter Manager ist ihre Ausrichtung auf Ergebnisse. Sie sind vorwiegend - manchmal ausschließlich - an Resultaten interessiert. Alles andere ist für sie zweitrangig, oder es interessiert sie gar nicht. Es soll nicht verschwiegen bleiben, dass ihre Ergebnisorientierung gelegentlich auch pathologische Züge annehmen kann - was ich weder für gut ansehe noch empfehle, denn es ist unter Umständen nur schwer zu ertragen. Dennoch - es sind die Resultate, die für sie zählen.

Eine meiner Grundpositionen ist, wie Leser wissen, dass Management ein Beruf ist. In Zusammenhang mit dem hier diskutierten Grundsatz könnte man sagen: Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens. Der Prüfstein für Management ist die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben. Nicht die Ziele selbst, nicht Absichten, Hoffnungen, Mühen und Pläne zählen, sondern letztlich ausschließlich die Ergebnisse. Das gilt nicht nur für die Wirtschaftsunternehmen, sondern für alle Arten von Organisationen.

Der Grundsatz der Resultatorientierung ist nicht immer gleich wichtig. Solange Ergebnisse relativ leicht zu erzielen sind, z. B. wegen einer besonders günstigen wirtschaftlichen Konjunkturlage, ist Management nicht wirklich gefordert und unter Umständen nicht einmal nötig. Unter solchen Bedingungen wird dieser Grundsatz kaum gebraucht. Nötig, nützlich, ja zwingend wird er dann, wenn die Ergebnisse nicht mehr von selbst kommen; dann, wenn wirkliche Anstrengungen erforderlich sind.

Selbstverständlich bedeutet die Befolgung dieses Grundsatzes nicht, dass auch immer alles erreicht wird, was man sich vornimmt. Dies anzunehmen oder zu unterstellen wäre naiv. Auch Führungskräfte, die das Prinzip der Resultatorientierung zum ehernen Gesetz ihres Handelns gemacht haben, erleiden Rückschläge und müssen Niederlagen in Kauf nehmen. Aber sie geben deswegen nicht auf, sie resignieren nicht, und vor allem geben sie sich nicht mit Erklärungen und Begründungen für das Versagen zufrieden.

Man ist vielleicht versucht zu meinen, dass dieser Grundsatz eine Selbstverständlichkeit sei, dass ohnehin jede Führungskraft dementsprechend handle und dass er daher gar keiner Erwähnung bedürfe. Leider ist dem nicht so.

Das kann man erstens beobachten; man braucht nur darauf zu achten. Zweitens wird jeder erfahrene Manager das bestätigen. Und drittens mache ich dazu immer wieder einen kleinen Test: Wenn ich mit Führungskräften zusammen bin und man gelegentlich noch Zeit hat, gemeinsam ein Bier zu trinken, dann frage ich: "Was tun Sie in der Firma?" Alle beschreiben daraufhin ihre Tätigkeit. Das ist nicht anders zu erwarten. Dann aber kommt das Interessante: Rund 80 Prozent beginnen danach zu erzählen, wie hart sie arbeiten, wie sehr sie sich anstrengen, wie viel Stress sie haben und wie viel Mühe sie sich geben. Nur etwa 20 Prozent berichten, nachdem sie ihre Tätigkeit geschildert haben, über ihre Ergebnisse ...

Ich halte das für bemerkenswert. Manche sind vielleicht nur zu bescheiden, um über ihre Resultate zu berichten; sie glauben, es würde ihnen als Selbstlob, Angeberei oder Anmaßung ausgelegt. Selbst wenn man das berücksichtigt, darf die Art der Antworten zusammen mit anderen Beobachtungen zumindest als Indiz dafür gewertet werden, dass viele Menschen in ihrem Denken und ihrer Wahrnehmung und daher vielleicht auch in ihrem Handeln eher input- als outputorientiert sind. Hart zu arbeiten, sich anzustrengen, Stress durchzustehen usw. - all das ist selbstverständlich wichtig. Ohne das geht es nicht im Management. Aber das alles ist Input. Darauf kommt es eben gerade nicht an. Was zählt, ist der Output.

Der Grundsatz, dass es im Management auf die Ergebnisse ankommt, birgt seine Missverständnisse und Fehlanwendungen. Sie lösen meistens recht emotionale Reaktionen aus. Erstens ist zu beachten, dass ich diesen Grundsatz ausdrücklich als ein Managementprinzip bezeichne und nicht etwa als ein allgemeines Lebensprinzip. Viel zu häufig werden Management- und Lebensprinzipien vermischt, verwechselt oder gleichgesetzt. Sie müssen aber auseinander gehalten werden. Was richtig für Management ist, braucht für das Leben im Allgemeinen nicht zu gelten und umgekehrt.

Ob jemand Resultatorientierung auch für sein Leben gelten lassen will, muss er ganz persönlich entscheiden. Ich für meinen Teil tue vieles in meinem Leben nicht wegen der Ergebnisse, sondern aus ganz anderen Gründen: weil ich Freude daran habe, weil es Spaß macht, weil ich etwas schön finde usw. Ich bin ein leidenschaftlicher Skifahrer; aber ich fahre nicht Ski, um Rennen zu gewinnen, sondern weil ich es gerne tue. Management hingegen kann man nicht um des Spaßes oder der Freude willen betreiben. Man muss es an den Ergebnissen ausrichten und seine Wirksamkeit an diesen messen.

Zum Zweiten: Dieser Grundsatz hat - wie alle weiteren - als solcher überhaupt nichts mit Stil zu tun. Dies zu verstehen und zu akzeptieren fällt erfahrungsgemäß vielen Führungskräften bemerkenswert schwer. Die jahrzehntelang Literatur und Ausbildung beherrschende Diskussion über den Führungsstil macht es vielen fast unmöglich, zwischen Form und Substanz, Äußerlichkeit und Inhalt zu unterscheiden. Mit Stil hängt möglicherweise zusammen, wie man einen Grundsatz zur Anwendung oder zum Ausdruck bringt. Man kann das harsch, grob und laut tun; das ist vermutlich kein besonders glücklicher Stil. Man kann das aber auch leise, liebenswürdig und freundlich tun. Das ist ein anderer Stil, wahrscheinlich ein besserer. Der Grundsatz als solcher, sein Inhalt, seine Aussage und seine Gültigkeit, ist davon nicht berührt.

Die Ausrichtung auf Ergebnisse hat gar nichts mit zum Beispiel Brutalität, Menschenschinderei oder Ähnlichem zu tun. Daher findet man den Grundsatz der Resultatorientierung keineswegs etwa nur - wie viele meinen - in den Organisationen der Wirtschaft, denen ja immer wieder Härte und gelegentlich auch Unmenschlichkeit nachgesagt wird. Man findet ihn in jeder Organisation, die gut geführt ist, in jeder, die Leistung erbringt.

Schulen zum Beispiel müssen genauso Ergebnisse erzielen wie Wirtschaftsunternehmen, nur eben andere. Auch Krankenhäuser müssen Resultate haben; das ist der einzige Zweck, für den sie geschaffen wurden. Das gilt ebenso für die Heilsarmee, für eine militärische Organisation und einen Verein zur Förderung des Weltfriedens. Ja selbst eine Vereinigung, die ihr Ziel darin sähe, sich gegen Härte im Management einzusetzen, müsste Ergebnisse erzielen.

Zwangsläufig kommt die Frage, welche Resultate denn gemeint seien, wenn es um Resultatorientierung geht. Diese Frage, so wichtig sie ist, ist vom Grundsatz selbst ebenfalls unabhängig. Was ich aus offenkundigen Gründen ausschließe, ist die gelegentlich vorgebrachte - sophistische - Meinung, dass auch die Verfehlung eines Zieles ein Resultat sei. Rein formalistisch gesehen, mag das zutreffen; es ist aber nicht das, was hier gemeint ist.

Eine brauchbare positive Antwort kann nur im Einzelfall gegeben werden, dann, wenn man über eine spezielle, konkrete Organisation spricht. Es liegt auf der Hand, dass es in Wirtschaftsunternehmen auf andere Ergebnisse ankommt als bei Verwaltungsbehörden oder den Organisationen des Kultur- und Kunstbereiches.

Zwei Kategorien von Resultaten findet man allerdings immer und bei jeder Organisation: erstens Ergebnisse, die mit Menschen zusammenhängen, mit ihrer Auswahl, ihrer Förderung und Entwicklung und ihrem Einsatz; und zweitens Ergebnisse, die sich auf Geld beziehen, auf die Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel. Anders formuliert: Jede Organisation braucht Geld, und sie braucht Menschen. Darüber hinaus kann schwerlich verallgemeinert werden. Selbst bezüglich der beiden genannten Kategorien gibt es von Organisation zu Organisation große Unterschiede. Auch wenn etwa Geld für jede Organisation wichtig ist, so spielt es in den Unternehmen der Wirtschaft doch eine ganz andere Rolle als zum Beispiel in den Non-Profit-Organisationen.

Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten; sie fragen nach den Ergebnissen. Sie kümmern sich wenig bis gar nicht um ihre Motivation, aber sehr stark um die Resultate. Sie sind nach harter Arbeit genauso müde und erschöpft wie alle anderen, aber das genügt ihnen nicht; sie wollen darüber hinaus wissen, ob auch etwas erreicht wurde.

Es stellt sich eine wichtige Frage: Was tut man mit Menschen, die trotz aller Ergänzungen, Erläuterungen und Differenzierungen mit diesem Prinzip doch nicht leben können? Es gibt ja - möglicherweise sind sie die Mehrheit - Menschen, die sinngemäß etwa sagen: "Ich sehe schon, was Sie meinen, aber das ist nicht meine Welt; das kann (oder will) ich nicht akzeptieren."

Sind das unfähige Menschen? Sind es schlechte Mitarbeiter? Sind sie unbrauchbar? Das kann zwar nicht immer ausgeschlossen werden, ist aber ein eher seltener Fall. Viele unter ihnen sind feinfühlige, kultivierte Menschen, die aber ein bisschen "neben den Realitäten von Management stehen".

Die Konsequenz ist allerdings, dass man solchen Personen erstens nicht die Verantwortung für andere Menschen und zweitens auch nicht für eine Organisation und ihre Bereiche geben sollte. Sinngemäß muss die Haltung etwa wie folgt sein: "Sie sagen, dass Sie dieses Prinzip nicht akzeptieren können. Gut, dass Sie mich informieren. Es gehört viel Mut dazu, in unserer heutigen Gesellschaft so etwas zuzugeben. Aber jetzt, wo ich es weiß, ist es meine Aufgabe als Ihr Chef, dafür zu sorgen, dass Sie in dieser Organisation nie eine leitende Position bekommen werden ..."

Die Folge ist keineswegs - das will ich besonders betonen -, dass diese Person gehen muss. Vielleicht ist sie ein hochkarätiger Spezialist, dessen Expertise und Sachverstand die Organisation dringend braucht. Aber man muss Leute dieser Art fernhalten von Managementpositionen - im Interesse der Organisation, im Interesse der Menschen, die unter ihrer inkompetenten Führung zu leiden hätten, vor allem aber in ihrem eigenen Interesse, denn am meisten leiden sie selbst unter den Zwängen einer Managementaufgabe.

Menschen dieses Typs werden in einer Managementposition krank, empfinden sie als Stress, sie können nicht mehr schlafen, werden nervös und verlieren nicht selten auch ihren Wert als Experten, weil sie unter diesen Umständen nicht mehr vernünftig arbeiten und keine Leistung mehr erbringen können. Eine solche Last darf man Menschen nicht aufbürden, und wenn doch der Fehler gemacht wurde, dann muss man ihn rasch korrigieren.

Um Fehler dieser Art gar nicht erst entstehen zu lassen, halte ich es für wichtig, dass man - beginnend schon mit sich selbst - viel öfter, als das üblich ist, fragt: Wollen Sie wirklich Manager sein? Wollen Sie das tatsächlich - und sind Sie sich darüber im Klaren, was das bedeutet? Und sind Sie sich vor allem dessen bewusst, dass Sie unter Umständen Grundsätze einhalten und Entscheidungen treffen müssen, die Sie als hart und schmerzlich empfinden werden?

Diese Fragen werden viel zu selten gestellt. Zu viele Menschen streben Managementpositionen in völliger Unkenntnis dessen an, was das tatsächlich bedeutet. Das sind keine überlegten, bewussten Entscheidungen, sondern es ist ein Hineinstolpern in eine Situation, die man sich nicht vorstellen konnte. Die meisten werden durch Statussymbole, bessere Einkommen und die Aussicht auf Bedeutung und Einfluss verführt.

Ich will hier nicht dafür plädieren, ähnlich klare und strikte Selbstprüfungs-Hürden einzubauen, wie das zum Beispiel bei den kirchlichen Ordensgemeinschaften der Fall war und ist. Das würde vielleicht etwas zu weit gehen. Sinngemäß und vernünftig modifiziert, wären es aber auch für das Management empfehlenswerte Kriterien der Eignungsprüfung.

Der Grundsatz der Ergebnisorientierung ist unbequem. Es ist daher kein Wunder, wenn immer wieder versucht wird, ihm zu entkommen. Das ist in den operativen Linienbereichen und in den ergebnisverantwortlichen Einheiten weniger leicht möglich als in den Stabsbereichen und den höheren Führungspositionen, wo man naturgemäß immer weiter von den Realitäten entfernt ist. Es braucht dort somit ein umso höheres Maß an Disziplin, und dort ist die Orientierung an Grundsätzen - manchmal kompromisslos - wirklich wichtig. Genau das kann man bei den echten Performern beobachten.