Schlechte Chefs machen krank

Schlechte Chefs machen krank

Stressende Chefs schwächen die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie killen deren Engagement und treiben Erkrankungen voran, die, wie eine wissenschaftliche Langzeitstudie aus Schweden belegt, bis zum Herzinfarkt führen können.

Jetzt ist es amtlich: Schlechte Chefs machen krank! Das deutsche Bundesministerium für Arbeit belegt das in einem " Stressreport “ mit einer Fülle von wissenschaftlichen Untersuchungen. Das alarmierende Fazit des Berichts, das wie andere internationale Studien zu diesem Themengebiet auch für die Situation in Österreich Gültigkeit hat: Führungsdefizite schlagen immer dramatischer durch. Die Zahl der Stress-Erkrankten nimmt seit Jahren rasant zu und schlechte Chefs tragen dafür einen Großteil der Schuld.

Das ist der Grund: Schlechte Chefs sind Stress-Macher! Sie als Führungspersonen. Es sind nicht "die Umstände“, die Stress machen. Allenfalls die Umstände, die Führungskräfte selbst schaffen. Anhaltender Stress führt zu einer Vielzahl von gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Das gehört mittlerweile zum diffusen Allgemeinwissen. Genauer ist festzuhalten: Stress treibt den Ausstoß des Hormons Cortisol voran. Hohe Cortisol-Werte schwächen das Immunsystem und schränken die Denkfähigkeit ein. Cortisol attackiert die Areale im Hirn, die dafür zuständig sind, Zusammenhänge herzustellen, Informationen zu archivieren und abzurufen, zu planen und zu entscheiden.

Stressende Chefs schwächen die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie killen deren Engagement und treiben Erkrankungen voran, die, wie eine wissenschaftliche Langzeitstudie aus Schweden belegt, bis zum Herzinfarkt führen können.

Fehlende Wertschätzung stresst

Schlechte Chefs lösen bereits Stress aus, indem sie Anerkennung und Wertschätzung vorenthalten. Wer etwa meint, nicht zu kritisieren sei schon Lob genug, weckt bei Mitarbeitern das Gefühl, als Person nicht respektiert zu werden. Kommen dazu vornehmlich negative Meldungen, wenn etwas nicht so erledigt wird, wie es Vorgesetzte sich vorstellen, erleben Mitarbeiter dies als Zurückweisung und Herabsetzung, als Angriff auf ihre Person. Für sie ist das beängstigend, Stress pur. Besonders, wenn derartige Attacken vor anderen geschehen. Der Cortisol-Anteil im Blut schnellt in gesundheitsschädigende Höhen.

Beinharte Manager mögen das für Übertreibung halten. Hier ein paar schlichte Zahlen: Nach einer Studie der deutschen Techniker Krankenkasse fühlt sich jeder Dritte "ständig oder häufig gestresst“. Zwischen 30 und 50 Prozent der Fehlzeiten resultieren daraus. Im Vergleich zu Beschäftigten, die sich nur gelegentlich oder nie gestresst fühlen, klagen diejenigen, die ständig oder häufig Stress empfinden, über 37 Prozent mehr Muskelverspannung und Rückenschmerzen, 40 Prozent mehr Erkältungen, 65 Prozent mehr Kopfschmerzen und drei bis viermal so häufig über Schlafstörungen, gedrückte Stimmung und Depression.

Der Anteil der psychischen Erkrankungen an allen Arbeitsausfallzeiten stieg seit 1980 von zwei auf elf Prozent. Nach Berechnungen des Centrums für Disease Management (CFDM) an der Technischen Universität München erwischt jeden Dritten im Laufe seines Berufslebens eine psychische Störung. Noch dramatischer: Fast jeder Zweite, der heute vorzeitig in Pension geht, tut dies wegen Angstzuständen, Depressionen oder anderer psychischer Erkrankungen. Die Deutsche Rentenversicherung stellt fest: Dieser Anteil hat sich innerhalb der letzten zehn Jahre fast verdoppelt.

Führungsdefizite konterkarieren betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Arbeitsministerium in Berlin schließt aus den Erhebungen: "Das Führungsverhalten hat sich mittlerweile als relevanter Einflussfaktor für die Mitarbeitergesundheit erwiesen“. Das Verhalten von Führungskräften wird identifiziert "als ein wichtiger Ansatzpunkt für Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung“. Im Klartext heißt das: Arbeitsmedizin und Vorsorge-Programme reichen bei weitem nicht aus. Wichtiger ist: Chefs müssen ihr Verhalten ändern. Und zwar drastisch. Zu diesem Resümee drängen die dramatisch angestiegenen Zahlen über stressbedingte Erkrankungen und sinkende Arbeitsfähigkeit.

Die wissenschaftlichen Untersuchungen, auf die sich der Stressreport beruft, verdienen genauere Betrachtung. Sie mahnen Führungskräfte, sich nicht länger als "Stressoren“ aufzuführen, sondern für Mitarbeiter zur "Ressource“ zu werden. Das, so die Forscher, geschieht, indem Chefs Mitarbeiter bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen und der Zuordnung von Aufgaben beteiligen, mit ihnen klare und erreichbare Ziele vereinbaren, Mitarbeitern die Ressourcen garantieren, die sie brauchen, um ihren Job gut erledigen zu können, ihnen möglichst viel Kontrolle über die Organisation der eigenen Arbeit gewähren, angemessene Anerkennung und Wertschätzung vermitteln, einen geduldigen, rücksichtsvollen und fairen Umgang miteinander pflegen und Konflikte managen.

All das reduziert Stress und fördert nachweislich die Gesundheit, und zwar selbst wenn der Arbeitsdruck durch äußere Faktoren insgesamt zunimmt. Darüber hinaus fördern Führungskräfte durch solches Verhalten die Freude an der Arbeit. Das führt zu wachsendem Engagement der Mitarbeiter, stärkt ihre Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und ihre Leistungsfähigkeit. Wie sehr das nottut, dokumentieren die neusten Zahlen des Gallup-Instituts, die zeigen, dass so viele Beschäftigte wie nie zuvor "innerlich bereits gekündigt“ haben. Das gilt mittlerweile für jeden Vierten.

Weitere 61 Prozent machen lediglich "Dienst nach Vorschrift“. Solche Mitarbeiter, so Gallup, sind weniger produktiv und häufiger krank. Der deutschen Wirtschaft, berechnet das Institut, entstünden so Produktivitätseinbußen von rund 150 Milliarden Euro pro Jahr. Für Österreich heißt das: 15 Milliarden pro Jahr.

Kluges Führungsverhalten ist also ein wesentliches Element für vernünftiges betriebliches Gesundheits-Management. Das ist kein Sozial-Schnickschnack, sondern ein entscheidender Beitrag, um Innovations- und Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten.

Verantwortung der Führungskräfte

Dass das Verhalten von Führungskräften Mitarbeiter krank macht, hören die Verantwortlichen in Unternehmen nicht gerne. Als Management-Coach merke ich es immer wieder. Viele schalten auf Abwehr. Sie geben lieber veränderten Arbeitsprozessen und den Mitarbeitern selbst die Schuld. Anzuführen ist durchaus, dass sich die Arbeitsbedingungen allgemein geändert haben, sich Produkte und Produktionsverfahren schneller ändern, der Konkurrenzdruck stetig zunimmt, immer mehr Informationen immer schneller verarbeitet werden müssen, Arbeitsaufwand und Arbeitstempo zunehmen. Richtig ist aber auch: Durch vernünftiges Führungs-verhalten können Führungskräfte Mitarbeiter stärken und sie - und sich selbst - vor negativen Effekten schützen. Sie können Freude an der Arbeit, Gemeinschaft und Zusammenhalt fördern und so Gesundheit noch weiter verbessern.

Persönliche Faktoren der Mitarbeiter spielen bei der Fähigkeit Stress produktiv zu bewältigen unbestreitbar eine Rolle. Was Einzelne als Herausforderung, Belastung oder Überlastung empfinden, ist individuell sehr unterschiedlich. Zu tun hat dies unter anderem mit unterschiedlicher Widerstandsfähigkeit, einem eher positiven oder eher negativen Ausblick auf das Leben und variierenden Fähigkeiten, sich zu fokussieren. Solche persönliche Unterschiede haben auch zu tun mit unterschiedlichen genetischen Dispositionen. Sie lassen sich nicht aus der Welt schaffen.

Chefs müssen derartige Unterschiede sehen und berücksichtigen. Sie müssen die Individualität von Mitarbeitern akzeptieren, das heißt, sie in ihrer Persönlichkeit anerkennen und sich dementsprechend entfalten und entwickeln lassen. Dabei helfen keine 08/15-Führungsrezepte. Einige Grundregeln freilich gilt es zu verstehen. Wie sie zur Anwendung kommen sollten, hängt immer von den konkreten Personen und Umständen ab.

Mitarbeiter, die angeben, häufig von ihrem Vorgesetzten unterstützt zu werden, berichten deutlich weniger gesundheitliche Beschwerden als Mitarbeiter, die nur manchmal, selten oder nie Unterstützung erhalten. Die Versicherung, Mitarbeiter seien "unser wichtigstes Kapital“, gehört mittlerweile zu den kostenlosen Management-Floskeln. Unternehmen können sie verkünden, ohne sie wirklich ernstnehmen zu müssen. Das gilt auch für Parolen wie "Anerkennung“, "Wertschätzung“, "Handlungsspielraum“, "Offenheit“, "Vertrauen“. Lauter schöne Worte für Stellenanzeigen, Mitarbeiterversammlungen und Webpages, mit denen viel versprochen wird, ohne dass vorgegebene Ansprüche im Arbeitsalltag eingelöst werden.

Blinde Flecken

Erst kürzlich hatte ich Gelegenheit in einem größeren Unternehmen, das sich gern mit den gängigen Bekenntnissen schmückt, mit fast fünfzig Führungskräften der zweiten und dritten Führungsebene intensive, vertrauliche Einzelgespräche zu führen. Der Vorstand hatte mich als Berater geholt, weil in wichtigen Bereichen der Firma die Unzufriedenheit der Mitarbeit stark zugenommen hatte und eine Reihe dramatischer Burnouts, auch unter Top-Managern, aufgetreten waren.

In den Gesprächen mit Führungskräften hörte ich viel Bitterkeit und Zynismus. Die Manager berichteten: "Von oben kommen nur Anordnungen“ oder "Menschen zählen nur als Leistungsträger“. Sie beklagten durchgängig einen gravierenden Mangel an Anerkennung und Wertschätzung. Feedback, soweit sie es überhaupt bekämen, bestünde vorwiegend aus Negativ-Meldungen. Auffällig dabei: Den Vorwurf hörte ich unisono auf allen Ebenen. Das heißt: Führungskräfte, die monierten, von ihren Vorgesetzten nicht ausreichend anerkannt und wertgeschätzt zu werden, verhielten sich - aus der Sicht ihrer Untergebenen - selbst nicht anders als die von ihnen kritisierten Bosse. Das Defizit, unter dem sie selbst litten, führte sie nicht zu einem besseren Verhalten ihren Mitarbeitern gegenüber. (Fast) jeder der Führungskräfte hatte von sich selbst den Eindruck, Anerkennung und Wertschätzung in angemessener Weise zu vermitteln, ohne zu merken, dass diejenigen, die angeblich solche Zuwendung und Unterstützung erhielten, das ganz und gar nicht so empfanden.

Dass das kaum jemandem auffiel, zeigt, wie oft und wie sehr die Wahrnehmung auch von Führungskräften beschränkt ist. Wie gering die Fähigkeit, die Wirkung des eignen Verhaltens abzuschätzen und wie schlecht die Kommunikation ist, weil all das nicht zur Sprache kommt. So nimmt der Frust stetig zu. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter fressen ihn in sich hinein. Die Folgen: abnehmende Freude an der Arbeit, sinkendes Engagement, chronischer Stress.

Druck der Ziele

Verschärft wird der Druck, weil viele Manager Ziele zunehmend willkürlich festlegen. Das heißt, sie können nicht richtig begründen, ob proklamierte Ziele wirklich erreichbar sind oder, wenn überhaupt, unter welchen Bedingungen. Die globale Wirtschaft ist unübersichtlicher und unberechenbarer geworden. Technologien und Märkte verändern sich mitunter rasant, Erfolgsprognosen sind schwerer zu stellen. Was ich in Unternehmen immer wieder höre: "Es gibt keine klare Ziele“ und "Es gibt keine Strategie“. Zu reklamieren, das Unternehmen müsse zum Beispiel um x-Prozent wachsen oder seinen Marktanteil um y-Prozent erhöhen, oder Kosten um z-Prozent senken, das mögen Vorhaben sein, die in Zielvereinbarungen gehämmert werden. Aber sie sind meist nicht begründet aus vernünftiger Analyse der realen Bedingungen. Es sind vielfach schlicht fromme Wünsche. Für Führungskräfte wird es somit schwerer, Erwartungen zu erfüllen, die von Vorständen und Aktionären kommen. Damit wächst die Irritation und Unsicherheit der Manager ebenso wie die der Mitarbeiter. Insgesamt schwindet der Sinn dafür, was effektives Handeln ist. Und das bei anhaltendem Erwartungsdruck. In solchen Lagen neigen Führungskräfte dazu, den Druck den sie zu spüren bekommen, an Mitarbeiter weiterzugeben und ihnen Vorwürfe zu machen, wenn sie nicht liefern, was die willkürlichen Vorgaben verlangen.

Kranken- und Rentenreports, wissenschaftliche Studien, Gallup-Erhebungen mahnen uns innezuhalten. So wie wir arbeiten, so wie viele Führungskräfte führen, kann es nicht mehr weitergehen. Die gesundheitlichen Schäden sind schon jetzt enorm. Führungskräfte müssen lernen, welche Führungsqualitäten sie brauchen, um gut führen zu können. Dafür werden sie oft nicht gut genug ausgebildet. Und Unternehmen scheinen anzunehmen, dass die Fähigkeiten sich automatisch einstellen, sobald eine Führungsfunktion übernommen wird. Die Gesundheitsdaten legen jedoch nahe, dass dies ein schwerwiegender Irrtum ist.

Der "Stressreport“ reklamiert, die Forschung liefere "fundierte Erkenntnisse, wie Führungskräfte die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern und gesundheitliche Beeinträchtigungen vermeiden können“. Doch leider, so das lakonische Fazit, werden "diese Erkenntnisse in der betrieblichen Praxis noch zu wenig umgesetzt“.

- Michael Schmitz ist als Coach und Geschäftsführer des Krisenberaters "preventK“ im Consulting tätig sowie Professor für Psychologie und Management an der Lauder Business School. Er studierte Psychologie sowie Management an der Graduate School of Business in Chicago und der Harvard Business School. Schmitz war auch viele Jahre ZDF-Journalist.

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