Malik on Management: Das Management des Kopfarbeiters

Sechs Thesen von Management- und Leadership-Doyen Fredmund Malik über das Führen von Kopfarbeitern und wie sich das moderne Management in unserer Wissensgesellschaft verändert.

Thema: Malik on Management
Malik on Management: Das Management des Kopfarbeiters

Würde ein Fabrikarbeiter des 19. Jahrhunderts in ein heutiges, modernes Werk kommen, würde er fast alles völlig verändert vorfinden und sich kaum zurechtfinden. Er wäre als Arbeitskraft nicht brauchbar. Die Produktivität der manuellen Arbeit ist über die letzten 100 bis 150 Jahre um etwa zwei bis drei Prozent pro Jahr gestiegen. Als Folge dessen hat sich die Art, wie manuelle Arbeit ausgeführt wird, gegenüber früher radikal verändert.

Im Gegensatz dazu würden jene Kopfarbeiter, die es im 19. Jahrhundert schon gab, Lehrer, Pfarrer, Advokaten und Beamte, viel weniger Wandel bemerken, und sie wären zumindest noch immer brauchbare Stellvertreter ihrer heutigen Kollegen. An der Art, wie Kopfarbeit betrieben wird, hat sich erstaunlich wenig verändert, und es ist daher auch die Produktivität der Wissensarbeit nicht nennenswert gewachsen.

Spezielle Probleme stellen sich aber deutlich für das Management in der Wissensgesellschaft. Kopfarbeiter müssen anders geführt werden als Handarbeiter. Ihre Arbeitsweise folgt einer anderen Logik. Die Entstehung und zunehmende Verbreitung der Kopfarbeitergesellschaft führt zu mindestens sechs neuen Führungsproblemen.


1. Führung von "Selbstorganisierern"

THESE:
Es müssen immer mehr Menschen geführt werden, die ihren Job selbst organisieren müssen und nur selbst organisieren können.

Die Arbeit in der Industriegesellschaft war im Wesentlichen dadurch geprägt, dass der Job den Menschen organisierte. In der Wissensgesellschaft muss aber der Mensch den Job organisieren. Die Situation ist um 180 Grad herumgedreht oder gewissermaßen auf den Kopf gestellt.

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Das typische Unternehmen der Industriegesellschaft hat Produkte, und es hat eine Technologie. Diese bestimmen im Wesentlichen, was der Mensch zu tun hat und wie er die Arbeit zu tun hat, wie er also seine Aufgaben zu erfüllen hat. Dies gilt nicht nur für das Industrieunternehmen im engeren Sinne, sondern auch für erhebliche Teile einer Bank oder Versicherungsgesellschaft der Industriegesellschaft.

Für die Tätigkeit des Kopfarbeiters ist das typische Merkmal aber, dass sie auf viele verschiedene Arten abgewickelt werden kann. Für die Arbeit von Architekten, Juristen, Entwicklungsingenieuren, Softwarespezialisten, Marktforschern und schließlich für jene von Managern gibt es nicht den einen, durch das Produkt oder die Technologie vorgezeichneten Weg. Ganz im Gegenteil ist es sogar charakteristisch, dass jeder seine eigene Arbeitsweise entwickelt, seinen eigenen Stil und seine eigenen Methoden.

Keine zwei Manager arbeiten gleich, und dasselbe gilt im Großen und Ganzen für alle Kopfarbeiter. Hier muss der Mensch den Job organisieren, gestalten und strukturieren. Dementsprechend unterschiedlich fällt das Endprodukt, der Output, aus. Auch wenn es im Industriebetrieb - oder genauer, im Bereich der manuellen Arbeit - schwierig sein mag, Qualitätsstandards zu etablieren und einzuhalten, so ist es doch dort um ein Vielfaches leichter als im Bereich der Kopfarbeit.

Hier stellen sich daher die wirklich schwierigen Managementaufgaben. Hier erst kommt es wirklich auf Management an, und zwar auf richtiges und gutes, auf wirksames Management. Was im Unternehmen der Industriegesellschaft im Grunde noch als ein Hobby der ersten akademisch ausgebildeten Führungskräfte gesehen werden konnte (nice to have ...) und auch häufig so gesehen wurde, ist im Unternehmen der Wissensgesellschaft zwingende Notwendigkeit (need to have ...).


2. Schwierigkeiten der Produktivitätsmessung

THESE:
Man muss immer mehr Menschen führen, deren Produktivität man nicht im Griff hat.

Im Bereich der Kopfarbeit ist es viel schwieriger, überhaupt Resultate zu erzielen, als in jenem der industriellen Arbeit. Die Ergebnisse der Kopfarbeit sind typischerweise nicht messbar, sie entziehen sich der Quantifizierung. Zwar kann man sie beurteilen; aber etwas zu beurteilen ist in der Regel sehr viel schwieriger, als etwas zu messen.

Kopfarbeiter sind extrem der Versuchung ausgesetzt, ihre Kräfte und ihre Zeit zu zersplittern und zu verzetteln. Industrielle Arbeit ist immer - von der Natur der Sache her - konzentriert und fokussiert. Ein Maschinenführer wird durch die Maschine fokussiert; er tut daneben nichts anderes. Er wird dabei nicht ständig unterbrochen. Ein Bauer wurde beim Pflügen des Feldes zwar von den Stechmücken geplagt und durch ein gelegentliches Gewitter unterbrochen, sonst aber durch nichts.

Hingegen ist es für Kopfarbeiter wie Marketingspezialisten, Planer, Designer, Konstrukteure, Promotion-Experten und so weiter typisch, dass sie dazu neigen, mehrere (manchmal viele) verschiedene Arbeiten nebeneinander zu erledigen, sei dies, weil die Aufgabe das verlangt oder weil es ihrem Naturell entspricht. Ihre Arbeit ist durch ständige Unterbrechungen gekennzeichnet und damit durch die Notwendigkeit, sich immer wieder neu in eine Sache einarbeiten zu müssen.

Konzentration auf eine Sache und ungestörtes Arbeiten sind aber die großen "Geheimnisse" resultatorientierten, produktiven und wirksamen Arbeitens. Wo immer man diese Situation antrifft, werden auch Ergebnisse erzielt. Wo immer man versucht, viele verschiedene Dinge gleichzeitig zu tun, sind die Resultate höchst fragwürdig.


3. Über- und Unterstellung werden unwichtig

THESE:
Die Wissensgesellschaft bringt es mit sich, dass man mit Menschen zusammenarbeiten muss, deren Unterstellung kein Fundament für Führung mehr bildet.

Die Besitzer der kritischen Ressource - nämlich des Wissens - haben Optionen. Sie können die Firma verlassen, und sie tun dies nicht nur als Arbeitskräfte, sondern sie nehmen die Ressourcen, eben das Wissen, mit sich. Aufgrund dessen sind sie weit weniger beherrschbar als andere Arten von Organisationen. Die klassischen Bindungen von Mitarbeitern an eine Organisation fallen zunehmend weg.

Es bestehen immer weniger faktische Abhängigkeiten, und auch die juristischen Bindungen zeigen geringe Wirkung. In der Rechtsordnung finden sich bis heute noch keine Vertragsformen, die dieses Problem wirklich lösen könnten.

Eines der wichtigsten Kennzeichen der Wissensgesellschaft ist die Erosion der Macht. Im Grunde ist es in einer Wissensorganisation gleichgültig, ob sie eine Hierarchie hat oder nicht; wesentlich ist, dass sie - auch wenn sie gegeben ist - kaum noch Wirkung hat. Daher ist die zum Teil heftig geführte Diskussion um die "flachen Hierarchien" weitgehend irrelevant.

Das hat für weniger qualifizierte Managementexperten eine unerwartete Konsequenz: Jetzt nämlich wird Management überhaupt erst wichtig. Es beweist sich jetzt, was die wirklich kompetenten Managementfachleute immer schon sagten - dass Macht und Management im Grunde wenig miteinander zu tun haben. Wo man Macht wirksam ausüben kann, braucht man in Wahrheit kein Management. Dort hat man Befehle, Weisungen, Bestrafung - eben die Machtmittel. In Wahrheit ist Management in einem vernünftigen Wortsinn erst dort und dann notwendig, wenn die Mittel der Macht fehlen.


4. Chefs verstehen die Aufgaben ihrer Mitarbeiter nicht mehr

THESE:
Man muss immer mehr Menschen führen, deren Aufgaben man nicht versteht - und die man daher zunehmend auch als Menschen nicht versteht.

Die wachsende Bedeutungslosigkeit von Macht einerseits und die gleichzeitig steigende Bedeutung von Management andererseits werden durch eine weitere Tatsache verstärkt: Man muss Menschen führen, deren Wissensgebiet man selbst nicht beherrscht, ja oft nicht einmal kennt.

Der Forschungsvorstand eines Pharmaunternehmens ist selbst möglicherweise Mediziner. Die ihm unterstellten Mitarbeiter rekrutieren sich aber typischerweise aus drei oder vier Dutzend Spezialdisziplinen, von Biochemie bis Molekulargenetik. Diese Leute verstehen sich schon untereinander nicht, weil jeder in einer eigenen, hoch spezialisierten Welt lebt und eine eigene, ebenso hoch spezialisierte Sprache spricht. Ihr Chef kann als Mediziner zwar von allen diesen Gebieten eine grobe Ahnung haben, aber kaum das nötige Spezialwissen, um im Einzelnen Aufgabe und Tätigkeit seiner Spezialisten beurteilen zu können.

Trotzdem, und gerade deshalb, ist ein hohes Maß an kompetenter Führung und Koordination erforderlich.

In einer solchen Situation erweist es sich erst, wer ein wirklich kompetenter Manager ist, oder, anders formuliert, Situationen dieser Art definieren, was in einer Wissensgesellschaft Management ist und sein muss und was Führungskräfte daher können müssen. Es ist - wie schon gesagt - das, was die kompetenten Fachleute seit langem fordern. Peter Drucker gehört dazu und Stafford Beer; Hans Ulrichs Arbeit kann in diesem Zusammenhang kaum überschätzt werden.

Und ebenso gehört dazu, was erfahrene Manager zwar in der Regel nicht öffentlich, aber im kleinen Kreis sagen - und das hat wenig zu tun mit dem Zeitgeist und den Managementmoden. Es ist Management, das an Wirksamkeit orientiert ist, an Professionalität, Gewissenhaftigkeit, Sorgfalt, Gründlichkeit und Disziplin.


5. Kopfarbeiter haben andere Werte

THESE:
Man muss immer mehr Menschen führen, die andere Werte haben.

Das in diesem Abschnitt zu besprechende Problem hat nichts zu tun mit der allgemeinen Diskussion über den Wertewandel, die ich offen gestanden nicht für besonders ergiebig halte. Ich meine hier einige Punkte, durch die die besondere Wertestruktur von Wissensspezialisten typischerweise charakterisiert ist: Sie wollen nur selten selbst wirklich Manager sein, und sie verstehen von Selbstmanagement wenig bis gar nichts.

Ihre Leidenschaft gilt ihrem Fach, und sie wollen daher fachlich arbeiten. So sind sie denn zum Beispiel als Biochemiker zwar hoch interessiert an den Auswirkungen einer bestimmten chemischen Substanz auf Hautallergien oder als Werkstoffexperten an den Einsatzmöglichkeiten neuer Kunststoffe als Ersatz für Stahl im Hochbau. Aber sie finden Management unwichtig und langweilig.

Budgets und ihre Kontrolle, Personalgespräche und Personalbeurteilung, Zielsetzungen, Produktivitätsmaßstäbe und Liquiditätssteuerung ringen ihnen höchstens ein müdes Lächeln ab. Dazu kommt, dass die hoch qualifizierten Spezialisten oft keine Beziehung zu Geld haben und damit auch nicht motiviert und gesteuert werden können. Sie wollen klarerweise anständig verdienen, aber Geld an sich ist für die wenigsten ein Wert. Man kann sie mit Geld daher nicht führen, und man kann sie damit nicht an eine Firma binden.

Spezialisten haben meistens auch keine Angst. Sie fürchten sich nicht vor einem Stellenwechsel, sie bangen nicht um ihre Existenz. Sie sind als Personen vielleicht nicht sehr selbstbewusst, aber sie wissen, dass sie gebraucht werden, und wenn es nicht in dieser Firma ist, dann eben in einer anderen.


6. Führung von besseren Managern

THESE:
Man muss immer mehr Menschen führen, die auch als Manager besser sind, als man selbst ist.

Schließlich gibt es noch eine weitere Herausforderung, der sich Manager innerhalb ihrer eigenen Zunft in Zukunft stellen müssen. Sie hängt zwar nicht unmittelbar mit der entstehenden Wissensgesellschaft zusammen, wird aber doch durch sie beschleunigt und gewinnt dadurch Bedeutung. Man muss, insbesondere in hohen Positionen, immer häufiger Menschen führen, die als Manager gleich gut oder sogar besser sind, als man selbst ist, Leute also, die mehr und bessere Managementfähigkeiten haben.

Die fortschreitende Dezentralisierung und die Gliederung von Unternehmen in selbstständige Geschäftseinheiten bringen es aber mit sich, dass ein Unternehmen heute nicht ein Top-Management hat, sondern deren viele; nicht einen General Manager, sondern viele. Die Fähigkeiten, die ein Spartenleiter, ein Divisionschef oder der Manager eines großen Profit-Centers braucht, sind von jenen des Top-Managements nicht wesentlich verschieden.

Das Volumen eines Geschäftsbereiches mag sich zwar um eine oder mehrere Nullen von jenem des Gesamtunternehmens unterscheiden, aber die Entscheidungen, die getroffen werden müssen, die Überlegungen, die man dabei anstellen muss, sowie die Instrumente und Methoden, die man einsetzt, sind im Wesentlichen dieselben wie für die Führung des Gesamtunternehmens. Daher sind Top-Manager immer öfter mit dem Problem konfrontiert, dass ihre vermeintliche Seniorität auf schwachen Füßen steht und immer öfter ihre Autorität infrage gestellt wird.

Noch ist keineswegs klar, wie diese Probleme zu lösen sind. Zuerst muss man sie aber erkennen und ernst nehmen, um an ihnen arbeiten zu können. Mit Sicherheit kann aber gesagt werden, dass an die Erfüllung der Managementaufgaben in Zukunft weit höhere und andere Anforderungen gestellt werden als bisher.

Managementqualität und Managementleistung werden in der Wissensgesellschaft der Schlüssel zu Wettbewerbsfähigkeit schlechthin sein. Präzision, Solidität und Professionalität des Managements werden zu Überlebensfragen für jede Organisation, deren Hauptressource Wissen und Wissensarbeiter sind. Gleichzeitig wird dies aller Voraussicht nach zu einer Revolution des Bildungssystems führen, denn die Kopfarbeiter werden lernen müssen, sich weitgehend selbst zu managen. Führung durch andere wird auch in Zukunft eine Rolle spielen; Selbstführung wird aber aus den genannten Gründen das kritische Element sein.

Bis jetzt zeichnen sich diese Entwicklungen aber in den Studienplänen der Universitäten nicht ab. Selbst wenn man darauf vertrauen kann, dass die Universitäten hervorragende Elektronik-Ingenieure, Biochemiker, Laserphysiker und Produkthaftungsjuristen produzieren, von Management und Selbstmanagement haben alle diese Spezialisten zum Zeitpunkt ihres Universitätsabschlusses wenig Ahnung - genau dann, wenn sie es nötig hätten, nämlich beim Eintritt in das Berufsleben.

Den meisten ist noch nicht einmal bewusst, dass Management und Selbstmanagement wichtig sind für ihre Wirksamkeit; dass ihr Wissen nutzlos ist, solange es nicht in Resultate umgesetzt wird und in Nutzen für Kunden - für jene Sorte Leute also, die zuerst Rechnungen bezahlen müssen, damit wir uns Gehälter, Laborausstattungen, Messgeräte und Universitäten für die Kopfarbeiter überhaupt leisten können.


Weitere Management-Tipps von Fredmund Malik finden Sie auf der Themen-Seite "Malik on Management"


DER AUTOR

Fredmund Malik

Fredmund Malik

Der 1944 in Lustenau, Vorarlberg, geborene Fredmund Malik ist einer der führenden Management-Experten im deutschsprachigen Raum und darüber hinaus. Er ist Gründer, Inhaber und Chairman von Malik Management, dem weltweit führenden Unternehmen für ganzheitliche General Management-, Leadership- und Governance-Lösungen mit Zentrale in St. Gallen und Niederlassungen in Adelaide, Berlin, Hanoi, London, Peking, Toronto, Wien und Zürich.


Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.

Take Aways
  • Die Produktivität der Kopfarbeiter ist in den vergangenen 100 Jahren weniger gestiegen als die der manuellen Arbeiter.
  • Die Produktivität von Kopfarbeitern ist schwer zu messen, braucht aber dennoch Kontrolle.
  • Immer mehr Menschen organisieren ihre Arbeit selbst, brauchen aber dennoch Führung.
  • Chefs verstehen die Aufgaben ihrer Mitarbeiter immer weniger, müssen sie aber trotzdem managen.
  • Management muss an Wirksamkeit orientiert sein, an Professionalität, Gewissenhaftigkeit, Sorgfalt, Gründlichkeit und Disziplin.

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