Malik on Management: Macht braucht Kontrolle und Verantwortung

Macht ist notwendig, um als Unternehmensführer wirksam agieren zu können. Daher muss Macht kontrolliert sein. Entscheidend ist aber, dass Führungskräfte auch Verantwortung für ihre Handlungen übernehmen.

Thema: Malik on Management
Führungskräfte müssen Verantwortung für Ihr Handeln tragen.

Führungskräfte müssen Verantwortung für Ihr Handeln tragen.

Verantwortung hängt mit Ethik zusammen. Ich meine aber nicht die philosophischen Theorien über die Ethik, weder die großen und anspruchsvollen der früheren Philosophie (also zum Beispiel Immanuel Kant) noch die weit weniger großen und kaum zu Ende gedachten heutigen (zum Beispiel die von Jürgen Habermas), sondern etwas sehr viel Schlichteres - eine Art Alltagsethik. Letztlich besteht sie darin, für das, was man tut einzustehen. Und auch für das, was man zu tun versäumt hat.

Ich meine hier nicht die in den Rechtsordnungen festgeschriebenen Haftungen für deliktisches Verhalten und auch nicht jene für die Verletzung der Sorgfaltspflicht. Dafür haben wir die Gesetze und die Vollzugsbehörden. Was ich meine, ist die Haftung für die Qualität der Führung, für die Gewissenhaftigkeit und Gründlichkeit und letztlich selbstverständlich für die Richtigkeit der Entscheidungen; ich meine die Haftung für die Erbringung des Leistungsauftrages des Unternehmens, für die produktive Nutzung der dem Unternehmen anvertrauten Ressourcen, für die Innovationsleistung und für die Schaffung oder Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit, die Haftung also für die Erfüllung der unternehmerischen Aufgabe.


Für die eigenen Handlungen einstehen und keine Fluchtwege aus der Verantwortung suchen.

Es kann, das scheint oft übersehen zu werden, jemand in jeder Hinsicht den Sorgfaltspflichten des ordentlichen Kaufmannes oder Geschäftsführers, wie er im Wirtschaftsrecht definiert ist, nachkommen und trotzdem unternehmerisch versagen.

Aber auch nach vielen Jahren Lehrtätigkeit im Management kenne ich keinen Weg, wie man Verantwortung dafür wirksam lehren könnte. Letztlich scheint alles auf eine Entscheidung hinauszulaufen, die jeder Mensch höchstpersönlich zu treffen hat. Es ist die Entscheidung, für das, was man tut, auch einzustehen.

Glücklicherweise gibt es noch immer eine erhebliche Anzahl von Menschen, die das tun und ihre Aufgaben freiwillig mit aller gebotenen Verantwortlichkeit erfüllen. Meistens, wenn man der Sache auf den Grund geht, stellt sich heraus, dass sie so erzogen wurden. Es gibt aber auch die anderen, die sich im entscheidenden Augenblick ihrer Verantwortung entziehen und alle Fluchtwege aus der Verantwortung benützen, die es in jedem Unternehmen, ganz besonders in den großen, immer gibt. Sie handeln nach dem Motto: Ich habe einen Fehler gemacht - aber schön dumm müsste ich sein, dafür auch noch einzustehen.

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Kann Verantwortung nur freiwillig sein?

Angesichts der mit obersten Führungspositionen verbundenen Machtfülle stellt sich somit die Frage, ob es genügt, sich auf jene Menschen zu verlassen, die ihre Verantwortung freiwillig übernehmen, und ob nicht auch für viele von diesen eine zu große Versuchung besteht, im entscheidenden Moment die Fluchtwege zu benützen. Es stellt sich die Frage, ob man die Haftung nicht wieder konstitutionell und unausweichlich in das Topmanagement einbauen muss, so schwierig das auch erscheinen oder sein mag.

Ich maße mir nicht an, dieses Problem lösen zu können. Ich glaube aber, dass eine Gesellschaft auf Dauer nicht ohne Verantwortung funktionieren kann. Man kann mit den bestehenden Lösungen sowohl für Verantwortung wie Haftung so lange leben, als es im Wesentlichen allen jedes Jahr besser geht, immer wieder mehr zu verteilen da ist und soziale Spannungen über materiellen Wohlstandszuwachs ausgeglichen werden können.

Wie sieht es aber aus, wenn das nicht mehr möglich ist und viele vom Wohlstand ausgeschlossen werden und womöglich sogar durch die sozialen Netze mangels ihrer Finanzierbarkeit nicht mehr aufgefangen werden können?


Modelle zur Regelung der Verantwortung

An sich kann jedes Unternehmen seine eigenen Lösungen finden. Ihre Ausgestaltung und ihr Vollzug werden naturgemäß zu einem erheblichen Teil oder zur Gänze in den Händen des Aufsichtsorgans liegen müssen.

Persönliche Haftung der Gesellschafter

In manchen Unternehmen müssen Geschäftsleitungsmitglieder persönlich haftende Gesellschafter sein. Jemand, der diese Haftung nicht eingeht, kann gar nicht Geschäftsleitungsmitglied werden. Das ist zum Beispiel bei vielen Privatbanken der Fall.

Stock-Option-Modelle

Eine weitere Möglichkeit ist, dass Topmanager einen Teil ihres Einkommens in Form von Aktien des Unternehmens oder Optionen erhalten. Allerdings müssen an diese Stock-Options-Konzepte einige Bedingungen geknüpft sein. Die dominierenden Konzepte erfüllen diese meistens nicht und gehen dann nicht nur ins Leere, sondern sie verschärfen das Problem noch.

  • Zum Ersten müssen variable Einkommensregelungen unabhängig von ihrer sonstigen Ausgestaltung immer auch ins Negative spielen können - und nicht nur ins Positive.
  • Zweitens sollten Aktien und Optionen mit erheblichen Wartefristen bezüglich ihrer Verkäuflichkeit verbunden sein. Vorzugsweise sollten Papiere dieser Art erst etliche Jahre nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen verkauft werden können.

Wenn ein Manager im Fall des Versagens nämlich nur insofern betroffen ist, er dann nicht so viel mehr hat, wie er im Erfolgsfall gehabt hätte, ist es eine schlechte Lösung. Ein System muss so gebaut sein, dass er im negativen Fall effektiv und absolut weniger bekommt. Was macht es einem Topmanager aus, wenn er 20 Millionen Dollar in Stock Options hält, bei deren Verkauf er nur 15 oder zwölf oder zehn Millionen erlöst? Verlieren kann er ja nichts; er hat nur weniger gewonnen.

Zukünftiger Erfolg als Messlatte

Eine andere Lösung könnte zum Beispiel darin bestehen, Pensionen und Abfertigungen nicht vom vergangenen, sondern vom zukünftigen Unternehmenserfolg abhängig zu machen. Es könnte zum Beispiel die Hälfte der einem Topmanager zustehenden Pension so ausgestaltet sein, dass sie erstmals drei Jahre nach Ausscheiden aus dem aktiven Dienstverhältnis und vielleicht ein zweites Mal nach fünf Jahren nochmals verhandelt werden kann oder automatisch an den Cash-Flow gebunden ist.

Persönliche finanzielle Beteiligung

Am besten ist es und am nächsten an eine echte unternehmerische Lösung kommt man, wenn Manager eine Beteiligung an ihrem Unternehmen kaufen müssen, die relativ zu ihrem eigenen Einkommen und Vermögen ins Gewicht fällt, und zwar gegen Barzahlung, und noch besser ist es, wenn sie dafür einen Kredit (nicht vom Unternehmen, sondern bei einer Bank) aufnehmen müssen. Dann ist der wirklich echte und nicht verhandelbare Druck einer ernsthaften Verpflichtung zum Erfolg - und nicht nur zur kaufmännischen Sorgfalt - gegeben. Lösungen dieser Art erzwingen erstens die Zukunftsorientierung von Führungskräften, zweitens eine langfristige Denkweise und drittens die unausweichliche unternehmerische Haftung mit eigenem Geld.


Kreislauf zwichen Entscheidung und Wirkung

Manche dieser Ansätze werden etwas theoretisch und exotisch erscheinen. Sie haben auch ihre Nachteile, wie mir sehr bewusst ist. Ich bin aber zuversichtlich, dass bei eingehender Befassung auch praktikable Ansätze gefunden werden können.

Die beabsichtigte Wirkung solcher Lösungen zielt nicht auf irgendwelche Schadenersatzfragen zugunsten des Unternehmens. Dafür wären im Regelfall die involvierten Summen zu klein. Die Wirkung zielt auf die Erzwingung der Gewissenhaftigkeit der Aufgabenerfüllung und Qualität der Entscheidungen. Diese Vorschläge bezwecken im Grunde nur eines: den Kreislauf zwischen der Entscheidung und den Wirkungen und Folgen dieser Entscheidung im Vermögens- und Einkommensbereich des Entscheiders zu schließen. Man entscheidet ganz einfach anders, wenn auch eigenes Geld im Spiel ist und man einen unter Umständen gegebenen Mangel an Sorgfalt dort unmittelbar zu spüren bekommt.

Ich habe es zu oft erlebt, dass Topmanager und ihre Mitarbeiter Entscheidungen größten Ausmaßes mit bemerkenswerter Sorglosigkeit und Oberflächlichkeit getroffen haben. Ich habe sogar Fälle erlebt, glücklicherweise sind sie selten, aber es gibt sie, wo ich Vorstände vor ihren eigenen Mitarbeitern sagen hörte, dass sie, wenn es um ihr Geld und ihr Unternehmen ginge, dieser oder jener Entscheidung nie zugestimmt hätten. Darin kann kaum ein Vorbild für gute Führung gesehen werden.


Kreislauf zwischen Entscheidung und Wirkung

Man wird solchen Vorschlägen entgegenhalten, dass es dann schwieriger wäre, eine ausreichende Zahl von ausreichend befähigten Personen zu finden, um die Organe eines Unternehmens zu besetzen. Andererseits kann argumentiert werden, dass das kein großer Nachteil sein muss, denn ein Topmanager, der die mit einer solchen Beteiligung verbundenen Risiken nicht einzugehen bereit ist, denen ja auch ins Gewicht fallende Chancen gegenüberstehen, ist für das Unternehmen wahrscheinlich nicht der Beste. Möglicherweise glaubt er nicht an seine eigenen Fähigkeiten, oder er will diesen Glauben - aus welchen Gründen auch immer - jedenfalls nicht durch haftende eigene Mittel unterlegen. Es stellt sich dann doch die Frage, ob man ihm die Verantwortung über fremde Ressourcen und über andere Menschen übertragen sollte.


Ein Topmanager, der die mit einer Beteiligung verbundenen Risiken nicht einzugehen bereit ist, ist für das Unternehmen wahrscheinlich nicht der Beste.

Ohne Zweifel würden sich solche Regelungen sehr heilsam auf die Selektionsmechanismen für Führer auswirken und auf ihre individuellen Ambitionen. Wären sich die Entscheider darüber im Klaren, dass sie sich bei Erlangung einer Führungsposition in eine ausweglose Lage bezüglich Verantwortung und Haftung begeben (wie es jeder Unternehmer tun muss), würden wohl viele darauf verzichten, solche Positionen überhaupt anzustreben. Andere wiederum würden sich wesentlich besser vorbereiten und bilden und würden sich sehr viel intensiver mit den Anforderungen an Führung auseinandersetzen.

Eine Gesellschaft, die die Fragen der Machtkontrolle, der Verantwortung und der Haftung nicht oder schlecht löst, wird auf die Dauer beträchtliche Schwierigkeiten mit der Qualität, der Wirksamkeit und mit der Glaubwürdigkeit ihrer Führung haben. Diese Schwierigkeiten können an die Wurzeln einer freiheitlichen und rechtsstaatlichen Gesellschaft gehen, und auch ein Rückfall in längst überwunden geglaubte Gesellschaftsformen ist nicht auszuschließen.


Weitere Management-Tipps von Fredmund Malik finden Sie auf der Themen-Seite "Malik on Management"


DER AUTOR

Fredmund Malik

Fredmund Malik

Der 1944 in Lustenau, Vorarlberg, geborene Fredmund Malik ist einer der führenden Management-Experten im deutschsprachigen Raum und darüber hinaus. Er ist Gründer, Inhaber und Chairman von Malik Management, dem weltweit führenden Unternehmen für ganzheitliche General Management-, Leadership- und Governance-Lösungen mit Zentrale in St. Gallen und Niederlassungen in Adelaide, Berlin, Hanoi, London, Peking, Toronto, Wien und Zürich.


Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.

Take Aways
  • Wirksame Führungskräfte brauchen Macht.
  • Führungskräfte müssen jedoch auch die persönliche Verantwortung übernehmen.
  • Verantwortung auch für Fehlentscheidungen, die zu Misserfolgen führen.
  • Boni, die sich am Erfolg der Vergangenheit orientieren können kontraproduktiv sein.
  • Vom künftigen Unternehmenserfolg abhängige Regelungen können Verantwortung sichern.
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