Malik on Management: Von den Großen lernen, auf eigene Stärken setzen

Wirksame Manager nutzen bewusst das Erfolgsgeheimnis großer Persönlichkeiten: Sie konzentrieren sich ausschließlich auf ihre Stärken. Fredmund malik erklärt, weshalb das für wirksame Manager entscheidend ist.

Thema: Malik on Management
Malik on Management: Von den Großen lernen, auf eigene Stärken setzen

Die so genannten "großen" Menschen, wie auch immer man das ungemein missbrauchte, abgenutzte und letztlich nichts sagende Wort "groß" verstehen mag, waren in aller Regel sehr limitierte Menschen. Sie hatten große und zahlreiche Schwächen, und die meisten konnten eigentlich nur eines - das aber vorzüglich.

Thomas Mann konnte schreiben - und sonst nichts; dasselbe gilt für die meisten anderen Schriftsteller. Picasso konnte malen, sonst nichts, was auch das "Schicksal" der meisten anderen Maler ist. Mozart konnte komponieren - und sonst nichts; und das gilt auch für die meisten anderen Komponisten. Für das Alltagsleben war Mozart, um bei diesem Beispiel zu bleiben, recht ungeeignet - aber das spielt keine Rolle, denn niemand hat je etwas anderes von ihm erwartet als Musik. Geschichten über Mozarts Unfähigkeiten sind für jedermann langweilig, weil das alles neben seiner herausragenden Stärke nicht zählt.

Praktisch auf allen Gebieten findet man dieselbe Situation: Ob Musik, Malerei, Bildhauerei, Literatur, Politik, Wissenschaft oder Sport - Menschen, die herausragende Leistungen erbrachten, taten dies fast immer auf einem eng begrenzten Gebiet und meistens nur auf einem einzigen Gebiet. Die berühmten Physiker waren - und blieben - in erster Linie Physiker; die Mathematiker waren gut in Mathematik und die Chemiker in Chemie.



In der Wirtschaft zählt nicht die subjektive Anstrengung, sondern die objektive Leistung.

Man findet ein paar Multitalente, zugegeben, aber sie sind selten, und nur von ganz wenigen kann gesagt werden, dass sie auf mehreren verschiedenen Gebieten ausreichend große Stärken für ins Gewicht fallende Leistungen hatten.

Was für die "Großen" als Regel mit nur wenigen Ausnahmen gilt, gilt für die "weniger Großen" umso mehr. Wer Leistung erbringen will oder muss, muss sich auf das beschränken, was er kann, wo er seine Stärke hat. Selbst dann ist es schwierig genug, Leistung zu erbringen und erfolgreich zu sein. Sich mit seinen Schwächen und ihrer Reduktion oder Ausmerzung zu beschäftigen läuft auf Zeitverschwendung hinaus und führt, selbst wenn es gelingt, in der Regel zu objektiver Ergebnis- und Leistungslosigkeit, auch wenn das damit verbundene Maß an Anstrengung eine große Leistung im subjektiven Sinne sein mag.

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Was meine ich? Es ist möglich, z. B. mangelhaftes Ballgefühl im Tennis in gewissem Umfang durch besondere Trainingsanstrengungen zu kompensieren. Die subjektive Leistung mag ganz hervorragend sein; objektiv gute Tennisspieler werden solche Leute aber meistens trotzdem nicht. Schüler mit Schwächen in Mathematik können durch manchmal bewundernswerten Einsatz so weit kommen, dass sie anständige Noten erzielen. Gute Ingenieure, Physiker oder Mathematiker werden sie aber kaum. In der Wirtschaft - und in vielen anderen Bereichen der Gesellschaft - ist eben nicht die subjektive Anstrengung wesentlich, sondern was zählt, ist die objektive Leistung.

Wie erkennt man Stärken?

Nach allem bisher Gesagten ist es wohl wenig verwunderlich, aber umso tragischer, dass es im Management wenig Hilfestellungen gibt, die es den Menschen ermöglichten oder sie auch nur dazu anhielten, ihre Stärken herauszufinden. Wenn es überhaupt ein Thema ist, dann führt die damit verbundene typische Denkweise systematisch in die Irre.

Der Grund dafür ist die fast universell akzeptierte Meinung, dass jemand dann gut sei, wenn er etwas gerne tut. Das ist auch eine Standardfrage von Berufsberatern. "Was würdest du denn gerne tun?", werden die Kinder gefragt, in der Annahme, dass die Antwort Hinweise auf die Berufswahl enthalte. Diese Auffassung erscheint den meisten als so plausibel, dass man kaum auf die Idee kommt, sie in Zweifel zu ziehen. Dennoch ist sie grundfalsch. Es gibt keine praktisch brauchbare Korrelation zwischen "gern tun" und "gut tun".

Wie kommt man dann doch auf diese abstruse Idee, und warum ist sie so plausibel und überzeugend? Es gibt eine starke Korrelation zwischen "ungern tun" und "schlecht tun". Was man nicht mag, ist selten das Gebiet, auf dem man große Leistungen erbringt - aus sehr banalen Gründen: Wenn man etwas ungern tut, schiebt man es vor sich her, man befasst sich nicht damit, man geht nicht in die Tiefe, man gewinnt daher auch keine Sachkenntnis und Erfahrung, aber weil sich das Problem doch nicht von allein löst, greift man es zum letztmöglichen Termin auf, bringt es schnell, schnell über die Bühne, mit Improvisation und einem Minimum an Aufwand. Aus der unbestreitbaren Tatsache dieser Korrelation schließt man - e contrario -, dass das Gegenteil, eben gern tun und daher gut tun ebenfalls stimme. Es ist ein Trugschluss.



Was man nicht mag, ist selten das Gebiet, auf dem man große Leistungen erbringt.

Man muss auf etwas ganz anderes achten und die Frage völlig anders formulieren. Manchmal lässt sich die Beziehung umdrehen: Weil man etwas gut kann, tut man es gern. Damit ist schon etwas gewonnen. Aber das ist noch nicht das wirklich Entscheidende. Die richtige und für die meisten Menschen schicksals- weil erfolgsentscheidende Frage lautet: Was fällt dir leicht? Die Korrelation, die wirklich wichtig ist, besteht zwischen "leicht fallen" und "gut tun".

Das beste Beispiel ist vielleicht Albert Einstein. Es wird immer wieder behauptet, Einstein sei ein schlechter Schüler gewesen. Das gibt stupiden Eltern einen scheinbar guten Grund, die schlechten Schulleistungen ihrer Kinder mit dem Hinweis zu entschuldigen, dass Einstein trotzdem den Nobelpreis erhalten habe. Größerer Unfug ist kaum denkbar. Einstein war ein guter Schüler; besonders gut war er in Physik und Mathematik. Er hatte - zugegebenermaßen - Schwierigkeiten mit einigen seiner Lehrer, weil er ein unbequemer Schüler war, aber nicht weil er ein schlechter Schüler gewesen wäre. Mathematik und Physik sind ihm leicht von der Hand gegangen, und dort hat er seine großen Erfolge erzielt, fast anstrengungslos.

Was aber hat er gerne gemacht, wofür hat sein Herz geschlagen, was war der Brennpunkt seiner Leidenschaft? Das war die Musik und ganz besonders die Geige. Er hätte vieles dafür gegeben, ein großer Violinist zu sein. Aber alles Üben hat kaum zur Mittelmäßigkeit geführt. Die koordinative Geschicklichkeit, die die Violine erfordert, war Einstein nicht gegeben.

Arten von Schwächen.

Um die Bedeutung des Grundsatzes der Stärkenorientierung klar zu sehen, sind einige zusätzliche Anmerkungen wohl nützlich. Insbesondere sind ein paar Unterscheidungen zu machen. Nicht alles, was als Schwäche erscheint, ist eine Schwäche im hier gemeinten Sinne. Es gibt Defizite, die man beseitigen kann und soll. Im Wesentlichen sind es fünf Arten von Mängeln, die als Schwächen in Erscheinung treten. Vier davon kann man eliminieren oder zumindest stark verbessern.

Der erste Mangel

Als Erstes sind Mängel an Wissen und an Kenntnissen zu nennen. Ein erheblicher Teil solcher Defizite lässt sich durch Ausbildung und Lernen aus der Welt schaffen. Wer Englisch können muss für seine Tätigkeit, kann es erlernen. Wenn man gar kein Sprachtalent hat, wird man wahrscheinlich nicht besonders gut, man wird immer eine miserable Aussprache haben und wird Shakespeare nie im Original lesen können, aber das ist ja meistens auch nicht erforderlich. Auch Menschen, die wenig Sprachbegabung haben, können im Allgemeinen eine der üblichen Fremdsprachen für praktische Zwecke ausreichend gut erlernen.

Der zweite Mangel

Das Zweite sind Fertigkeiten, Skills. Man kann lernen, eine Computertastatur zu bedienen, eine Tagesordnung für eine Sitzung zu machen, einen brauchbaren Report zu schreiben und eine Präsentation zu machen. Man kann ein Minimum an rhetorischen Fertigkeiten erwerben, auch wenn es nie zum großen Redner reichen wird. Das, was man eben in einer Organisation heute typischerweise braucht - so wie man mit Vorteil Autofahren lernt, wenn man in eine moderne Gesellschaft geboren wurde, auch wenn man nie ein Formel-1-Rennen fahren wird.

Der dritte Mangel

Zum Dritten kann man ein gewisses Maß an Verständnis für und Einsicht in andere Aufgaben und Fachgebiete erlangen. Auch Biochemiker können akzeptieren lernen, dass selbst die Pharmaindustrie Marketing machen muss und daher Marketingspezialisten braucht, auch wenn sie mit den Werbeslogans ein Leben lang nichts anfangen können. Human-Resources-Spezialisten können Verständnis dafür erlangen, dass man in einem Unternehmen für gewisse Zwecke Zahlen braucht. Sie werden nie eine Bilanz lesen können, und Buchhalter werden ihnen immer suspekt bleiben. Aber jenes Minimum an Verständnis, aus dem letztlich gegenseitige Akzeptanz und vielleicht Achtung erwachsen können, kann erworben werden.

Der vierte Mangel

Und schließlich, viertens, sind gewisse Eigenarten, die als Schwächen in Erscheinung treten, oft nur schlechte Gewohnheiten. Auch diese können bis zu einem gewissen Grad aus der Welt geschafft werden. Dazu gehören etwa Dinge wie chronische Unpünktlichkeit, der Hang zu Schlamperei und Nachlässigkeit oder etwa die Unart, nie etwas wirklich zu Ende zu bringen.

Teamplayer und Solisten

Mit dieser letzten Kategorie kommt man aber bereits in die Nähe dessen, was ich hier unter den nicht oder nur schwer zu beseitigenden Schwächen verstehe. Es gibt beispielsweise Menschen, die regelmäßig Schwierigkeiten mit anderen Personen haben; sie kommen mit Menschen nur schwer zu Rande. Das wird man - auch mit noch so viel Training - nicht wesentlich verändern können. Aus einem typischen Einzelgänger macht man kaum einen wirklich guten Teamspieler. Zum Glück spielt das aber auch gar keine Rolle, es fällt nicht ins Gewicht, wenn und solange man eine solche Person mit Aufgaben betraut, die sie im Wesentlichen allein lösen kann.



Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen. Wer Stärken nutzen will, muss viele und meistens auch große Schwächen in Kauf nehmen.

Zu behaupten, dass heute jeder ein Teamplayer sein müsse und dass es keine Aufgaben mehr gebe, die allein bearbeitet werden können, klingt zwar sehr modern und zeitgeistkonform, aber es ist falsch und ein Indiz für einen eklatanten Mangel an Nachdenken und unkritische Übernahme bloßer Behauptungen. Meistens ist es auch ein Anzeichen für fehlende Vertrautheit mit der Praxis. Es gibt Menschen, die im Team hervorragend sind, ja dieses brauchen, um überhaupt in Form zu kommen, die aber allein weitgehend hilflos sind. Und es gibt umgekehrt Menschen, die Teams keineswegs als das Nonplusultra der Leistungsfähigkeit und Produktivität betrachten, sondern eher als umständlich, langsam, unproduktiv und schwerfällig ansehen. Sie fügen sich zwar der Teamdisziplin, wenn es von ihnen verlangt wird, aber sie sind im Team nicht besonders gut, leisten hingegen Ausgezeichnetes allein, wenn sie konzentriert und ohne in alle Richtungen Rücksicht nehmen zu müssen an einem Problem arbeiten können.

Einen typischen Denker, einen eher analytisch oder konzeptionell veranlagten Menschen, dessen Stärke das geistige Durchdringen eines Problems oder der Entwurf von Lösungen ist, wird man selten in einen besonders wirksamen Macher verwandeln können, dessen Stärke die Realisierung ist. Organisationen brauchen beides, aber es ist so selten in ein und demselben Menschen vereinigt, dass man praktisch nicht darauf bauen kann.

Quellen der Spitzenleistung.

Sobald Führungskräfte diesen Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche hartnäckige Probleme, die man umgekehrt, wenn das Prinzip missachtet wird, auch mit noch so viel Aufwand nicht lösen kann.

Aber weit mehr: Plötzlich werden Leistungen möglich, die vorher außerhalb jeder Reichweite lagen. Unter anderem zeigt sich, auf welchem Wege die schon erwähnten Spitzenleistungen möglich werden. Wenn man der Frage nachgeht, wie große Leistungen tatsächlich zustande gekommen sind oder erbracht wurden, können immer wieder zwei Dinge gesehen werden: Das erste ist eine klar erkannte Stärke, und das zweite ist die kompromisslose Konzentration darauf. Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen. Wer Stärken nutzen will, muss viele und meistens auch große Schwächen in Kauf nehmen. Er muss versuchen, sie zu kompensieren, was nicht dasselbe ist wie beseitigen. Man muss Schwächen bedeutungslos, irrelevant machen. Das ist der Zweck von Organisation. Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann, ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation, für das Team.

Um es unmissverständlich klarzumachen: Wenn und insoweit in einer Organisation die Einstellung - vielleicht die Kultur - dadurch geprägt ist, dass man etwa sagt: "Herr Müller ist zwar ein ausgezeichneter Getriebekonstrukteur, aber er ist ein schwieriger Mensch, er ist nicht kooperativ, nicht teamfähig, nicht motiviert ...; wir wollen uns von ihm trennen", dann hat man einen fundamentalen Fehler wider den Geist guten Managements gemacht. Man muss die Sache umdrehen: "Herr Müller!? Ein furchtbar schwieriger Mensch, nicht kooperativ, nicht teamfähig, nicht motiviert ...; aber der Mann ist ein so exquisiter Getriebeingenieur, dass es meine Aufgabe als sein Chef ist, dafür zu sorgen, dass er Tag und Nacht Getriebe konstruiert. Wenn er mit der Welt nicht auskommt, dann übernehme ich das für ihn. Dieser Mann steht nicht auf unserer Lohnliste, weil er ein angenehmer Mensch ist, sondern nur aus einem einzigen Grund: damit er uns durch seine Konstruktionen der Konkurrenz um drei Jahre voraus bringt ..."

Ich kann das Gerede von den "besten Leuten" kaum noch hören. Es gibt keine "besten Leute", nicht einmal "gute Leute". Die Frage muss lauten: gut wofür? Gut kann jemand dort sein, wo er seine Stärken hat, wenn es ihm möglich ist, dort auch eingesetzt zu werden. Wenn er dort eingesetzt wird, wo er seine Schwächen hat, dann ist auch der "Beste" miserabel. Es gibt auch keine Organisationen, die die "besten Leute" haben; es gibt nur solche, die den Grundsatz der Stärkenorientierung begriffen haben und danach handeln, und die anderen, die permanent auf der Suche nach dem Heiligen Gral, nach den Wunderrezepten und den Universalgenies sind.


Weitere Management-Tipps von Fredmund Malik finden Sie auf der Themen-Seite "Malik on Management"


DER AUTOR

Fredmund Malik

Fredmund Malik

Der 1944 in Lustenau, Vorarlberg, geborene Fredmund Malik ist einer der führenden Management-Experten im deutschsprachigen Raum und darüber hinaus. Er ist Gründer, Inhaber und Chairman von Malik Management, dem weltweit führenden Unternehmen für ganzheitliche General Management-, Leadership- und Governance-Lösungen mit Zentrale in St. Gallen und Niederlassungen in Adelaide, Berlin, Hanoi, London, Peking, Toronto, Wien und Zürich.


Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.


Take Aways
  • Große Persönlichkeiten besitzen meist nur eine außergewöhnliche Fähigkeit.
  • Wirksame Manager verstehen es, die besonderen Stärken ihrer Mitarbeiter gezielt einzusetzen.
  • Schwächen sollten nicht negiert, aber zu kompensieren versucht werden.

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