Personalmanagement: Achtung vor Jobhoppern [Malik on Management]

Eine der wichtigsten und gleichzeitig schwierigsten Aufgaben in jedem Unternehmen, egal, welcher Größe, ist die Personalauswahl. In den letzten Jahren wurden die Menschen nachgerade zum Bluffen erzogen und verleitet. Das Gerede von Ich-Marken, vom War for Talent, Recruiting-Events und die allgemeine Modewelle der Selbstdarstellerei haben selbst jene, die gar nicht zu solchem Verhalten neigen, mehr oder weniger gezwungen, sich der Show anzupassen.

Für Personalmanager besteht die Gefahr, den Effekthaschern auf den Leim zu gehen. Doch wie trennt man die Spreu vom Weizen, die Bluffer von den Leistern?

In Wirtschaft und Politik ist in der Vergangenheit nicht selten ein bestimmter Typus von Manager in hohe und höchste Stellen gelangt. Dieser Typ versteht es geschickt, seine tatsächliche Unfähigkeit zu verschleiern; er beherrscht die Rituale und den Smalltalk; er weiß, wem und wie er schmeicheln muss; er macht sich als Einflüsterer breit.

Die heutige Gesellschaft oder – besser – weit verbreitete Mängel bei den Personalentscheidungen machen es ihm oft leicht, weil auf die Positionen und nicht auf die Ergebnisse geachtet wird. Auf diesen Typus mache ich hier besonders aufmerksam. Er kommt als Folge von fehlgeleiteter Personalpolitik und missverstandenen Karrierevorstellungen häufig vor. Es ist der Jobhopper.

Jobhopper sind Leute, die Positionen sammeln – Durchgangspositionen – statt Ergebnisse. Ihre Lebensläufe sind auf den ersten Blick sehr beeindruckend. Sie enthalten lange Listen von Stellen, die sie innehatten, häufig mit imponierenden Bezeichnungen, wie Assistent von, Koordinator, Beauftragter für, Mitwirkung bei, Referent von usw. Besonders eindrucksvoll klingt das alles auf Englisch. Wenn man "Chief Group Coordinator" auf einer Visitenkarte liest, traut sich ja niemand zu fragen, was die Person denn wirklich tut.

Bei genauer Analyse findet man allerdings zwei Dinge meistens nicht, nämlich Verantwortung und Ergebnisse – und vor allem: Verantwortung für Ergebnisse. Das ist aber das Einzige, was in der Wirtschaft wirklich zählt und zählen sollte.

Leute mit langen Listen von Positionen sind in aller Regel keine Manager und schon gar keine Leader, sondern häufig Karrieristen. In ihren Lebensläufen findet man vieles; in ihrem Leben allerdings nur eines – nämlich einen untrüglichen Instinkt dafür, wann sie gehen müssen. Und sie gehen immer genau ein halbes Jahr, bevor die Ergebnislosigkeit zu sehen ist, manchmal auch der "Mist" zu riechen beginnt, den sie hinterlassen werden.

Das Ignorieren der Ergebnisse als entscheidende Orientierungsmarke wird in vielen Großunternehmen aktiv gefördert: durch missverstandene Jobrotation. Das Ziel ist selbstverständlich ein ganz anderes und richtiges, nämlich möglichst umfassende Ausbildung und Erfahrung für die aussichtsreichen Mitarbeiter. Gegen das Prinzip der Jobrotation kann nichts gesagt werden, aber es muss richtig eingesetzt werden. Es wirkt nur dann positiv, wenn mit jeder Station auch nachweislich Resultate verknüpft sind.

Dass es oft eine viel zu lange Verweildauer in einer Position geben kann, ist klar; weniger klar scheint zu sein, dass eine immer größere Zahl von Führungskräften – darunter besonders die jungen – eine viel zu kurze Verweildauer haben, um Resultate zu erzielen. Sie rotieren schon zum nächsten Job, noch bevor die Arbeit getan ist und Ergebnisse zu sehen sind.

Jobrotation ist gut und wichtig für Menschen in ihren Zwanzigern; und sie ist nochmals notwendig für die Vierziger. Die entscheidende Altersgruppe sind aber die Dreißiger. Für die Menschen in dieser Gruppe ist dafür zu sorgen, dass sie das Wichtigste in ihrem Leben erlangen können – das, woraus allein Selbstvertrauen, Selbstsicherheit, Selbstachtung, lebenslange Selbstmotivation und vor allem Glaubwürdigkeit und natürliche Autorität in einer Organisation resultieren können.

Hier gibt es nur eine Quelle: Das sind sichtbare, überzeugende Resultate – Resultate und nicht Positionen. Man kann keine Zahl für die Verweildauer an einer Stelle und somit für das Jobhopping angeben, aber es gibt ein sicheres Kriterium: Man muss lange genug in ein und derselben Position bleiben, um Ergebnisse zu erzielen, die andere sehen können und die sie überzeugen. Ich schließe nicht aus, dass das in den üblichen eineinhalb bis zwei Jahren auch möglich ist. Aber es gibt nicht viele ernst zu nehmende Aufgaben, in denen man nach zwei Jahren tatsächlich ins Gewicht fallende Resultate sehen kann. Meistens wird es, wenn man realistisch ist, länger dauern.

Wer zwischen seinem dreißigsten und vierzigsten Lebensjahr mehr als vier oder fünf Positionen innehatte, muss sich bezüglich des Jobhoppings einige Fragen gefallen lassen, und er tut gut daran, sich die Antworten genau zu überlegen, insbesondere wenn er es mit einem kompetenten Personalchef zu tun hat. Der wird ihn fragen:

• Was haben Sie bisher gemacht?

• Welche Resultate haben Sie erzielt?

• Wie hat jede Stelle ausgesehen, als Sie sie angetreten haben?

• Wie hat sie ausgesehen, als Sie sie verlassen haben?

• Worauf sind Sie wirklich stolz - und warum?

Ein Jobhopper hat keine überzeugenden Antworten. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass er inkompetent ist und es zu verschleiern versucht – und sich damit unter den Zwang einer Lebenslüge stellt: nämlich für den Rest seines aktiven Lebens allen Leuten etwas vorgaukeln zu müssen, für das er nie den Beweis antreten kann.

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Der 1944 in Lustenau, Vorarlberg, geborene Fredmund Malik ist einer der führenden Management-Experten im deutschsprachigen Raum und darüber hinaus. Er ist Gründer, Inhaber und Chairman von Malik Management, dem weltweit führenden Unternehmen für ganzheitliche General Management-, Leadership- und Governance-Lösungen mit Zentrale in St. Gallen und Niederlassungen in Adelaide, Berlin, Hanoi, London, Peking, Toronto, Wien und Zürich.

Der Beitrag ist ursprünglich in der Reihe "Malik on Management" im Magazin trend. erschienen.