Wie viel Fluktuation ist noch gesund?

Zweischneidig ist das Thema Fluktuation nicht nur für betroffene Unternehmen, sondern auch für Personalberater und Headhunter. Susanne Seher und Helga Töpfl, geschäftsführende Gesellschafterinnen von Seher + Partner Personalconsulting, ist das bewusst. Besetzung und Neubesetzung von Jobs sind ihre Geschäftsgrundlage, andererseits ist es Anspruch von Klienten, dabei qualifizierte Kräfte langfristig zu gewinnen, sodass Neuausschreibungen tunlichst nicht so schnell wieder anfallen.

Die Beraterinnen näherten sich dem Thema zuletzt in Form einer Marketagent-Umfrage über Einstellungen und Motive von Geschäftsführern und Führungskräften für Jobwechsel und Neuorientierung.

Demnach liegt die Wechselbereitschaft unter Führungskräften aktuell umso höher, je exponierter ihre Position ist: In Geschäftsführungen denkt ein Drittel der Verantwortlichen an Jobwechsel, unter den leitenden Angestellten und Teamleitern tut das nur ein Viertel. Das entspricht auch ungefähr der Karrierehistorie der Befragten: 90 Prozent der heutigen Geschäftsführer – gegenüber knapp zwei Drittel der leitenden Mitarbeiter – verfügen über Wechselerfahrung.

Hintergründe dafür haben wohl mit den dominanten Wechselmotiven zu tun: Zwei Drittel der Führungskräfte, die ihre Position konkret aufgeben möchten, nennen dabei fehlende Work-Life-Balance und Überforderung. Doch auch im Allgemeinen haben veränderte persönliche Ziele sowie Interessen mittlerweile mit 62,1 Prozent der Nennungen als Hauptgründe für Jobwechsel bei Führungskräften den Faktor lukrativere Angebote und mehr Gehalt (60,9 Prozent) knapp überflügelt.

„Die Burn-out-Gefahr ist bei Führungskräften aufgrund des Drucks sehr hoch“, kann Seher nachvollziehen. Töpfl wiederum konstatiert, nicht nur die junge Generation, sondern auch erfahrene Führungskräfte fragten verstärkt nach Sinn und Impact ihrer Arbeit und verlangten Balance sowie Abgrenzung von Arbeitswelt und Privatem.

Ungebrochen gruppenübergreifend ist, wenn dieser Rahmen einmal passt, laut Umfrage der Wunsch nach stabilen Verhältnissen und Sicherheit – auch bei Führungskräften. Hier kommt aber eine zweite Form der Zweischneidigkeit von Fluktuation ins Spiel.

Denn Seher und Töpfl differenzieren durchaus: Wenn Fach- und Führungskräfte gehen, weil deren persönlichen Anforderungen keine Lösungen entgegengebracht werden und sich Management oder Eigentümer nicht „bewegen“, sei das anders zu betrachten als eine „gesunde“ Wechseldynamik, die für frischen Wind und sorgt und notwendigen Change begleitet.

Mit Steuerung und Unterstützung „gesunder“ Fluktuation hielten Personalabteilungen die Formel zum Unternehmenserfolg in Händen, so das Beratungsunternehmen. Die Nachfrage nach der konkreten Fluktuationsformel beantwortet Seher: „Mit Wechselraten im einstelligen Bereich kommt wahrscheinlich zu wenig frischer Wind. Über 20 Prozent kann zu viel sein, weil Onboarding und Einschulung hohe Anforderungen an Führungskräfte stellen. Eine gesunde Rate liegt wohl zwischen zehn und 20 Prozent.“

Außer in Sonderfällen, von denen sie auch zu berichten weiß, etwa einem Extrembeispiel mit 40 Prozent. „In dem Fall gewollt, weil es da in einem Change- und Transformationsprozess um neue Denkschemata von außerhalb ging“, so Seher.

Allerdings, warnt Töpfl, müsse man die Umsetzung gewünschter Fluktuation überlegt und geplant kommunizieren, um unerwünschte Wirkungen nach innen bei Leistungsträgern und nach außen bei Wunschkandidaten hintanzuhalten.

Und so wichtig Motivation und Sinn auch sein mögen, gehe es bei einem Wechsel schon immer auch um die Kohle. Susanne Seher macht eine klare Ansage dazu: „Zehn Prozent mehr Gehalt müssen bei einem Jobwechsel mindestens drin sein. Und zwar für alle Generationen.“