Die Wahl mit Qual

Ein Assessment Center gilt als das härteste PersonalAuswahlverfahren. Die Kosten dafür sind hoch. Die Chancen, dadurch den besten Kandidaten zu finden, gering.

Sie sollen als Astronauten auf dem Mond landen! Was nehmen Sie mit? Begründen, diskutieren und entscheiden Sie in der Gruppe“, fordert die Moderatorin die sechs Teilnehmer des Assessment Center auf. Kein Problem für Peter M. Er ist sofort anerkannter Diskussionsleiter, lässt alle zu Wort kommen, lobt gute Vorschläge, streut trotzdem selbst die besten und fundiertesten ein und fasst schließlich das einstimmige Ergebnis der Gruppendiskussion zusammen. Sieben Personen haben die Szene beobachtet. Sie beurteilen Peters Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft und Führungsverhalten mit Spitzenwerten. Er bekommt den hoch dotierten Job des neuen Vertriebsleiters im Unternehmen. Nicht, dass Peter auch nur einen Deut Ahnung vom Vertrieb hätte, allein, das Mondlandespiel hat er in drei Assessment-Center-Ratgebern studiert und mit seinem Coach wohl gut fünfmal durchgespielt.

Soft Skills. Große Unternehmen laden aussichtsreiche Bewerber gerne zum Assessment Center (AC) ein. Der Begriff Assessment Center kommt aus dem Englischen („to assess“ = bewerten, beurteilen, einschätzen) und bedeutet so viel wie Beurteilungszentrum. Dort soll sich der Nachwuchs bei Selbstpräsentation, Gruppendiskussionen und Rollenspielen bewähren. Doch es geht bei diesen ein- oder mehrtägigen Stresstests, wie sie bei der Personalauswahl von AUA, Telekom, IBM, Philipps, ÖBB, Siemens, OMV, Sony oder allen großen Banken und Versicherungen eingesetzt werden, weniger um Fachwissen oder Qualifikation, sondern um Persönlichkeit, emotionale Intelligenz, Überzeugungskraft, kurz: um Soft Skills. Um diese weichen Faktoren abtesten zu können, dient das Assessment Center seit den achtziger Jahren des vorigen Jahrhunderts als tauglichstes Mittel unter Personalrecruitern.

Die Chancen, durch ein AC den tatsächlich geeignetsten Job-Kandidaten unter allen Bewerbern herauszufiltern, sind aber denkbar gering. Die Kosten eines AC dafür relativ hoch. „Es handelt sich um eine Laborsituation“, gibt Franz Schaudy, Wirtschaftspsychologe bei Hill International, zu bedenken, „da fallen alle Leute weg, die solche Situationen neurotisch besetzt haben, sonst aber im Alltag hervorragend agieren.“ Dafür können sich die Kandidaten auf die gängigsten Übungen im AC gut vorbereiten. „Am besten schneiden die ab“, meint der Wirtschaftspsychologe, „die man als trainierte Affen bezeichnen kann.“ Im ORF setzt man bei der Personalauswahl seit rund zehn Jahren auch auf die Methode des Assessment Center. Wolfgang Fischer, Leiter Human Ressources: „Das AC stellt eine Momentaufnahme dar, allerdings mit der Möglichkeit, Entwicklungspotenziale einzuschätzen.“

Inquisitorische Schaukämpfe. In den zwanziger Jahren soll die deutsche Wehrmacht Assessment Centers schon zur Offiziersauswahl verwendet haben. Zum ersten Mal wissenschaftlich angewandt wurde das eignungsdiagnostische Verfahren jedoch 1943 zum Test der Tauglichkeit von CIA-Agenten. „Es wurde in der Art inquisitorischer Schaukämpfe abgehalten, und etwas davon ist geblieben“, meint Schaudy, der deshalb manchem Bewerber auch einfach rät: „Tun Sie sich das nicht an, gehen Sie nicht hin.“

In den achtziger Jahren kam die Assessment-Center-Methode dann nach Europa. „Die Euphorie war groߓ, erinnert sich Schaudy, „ist aber mittlerweile entschwunden, und Ernüchterung hat sich breit gemacht.“ Eine Sichtweise, die Kurt Durnwalder, Gesellschafter der ITO Personaltraining GmbH und Herausgeber einiger Bücher zum Thema, nicht teilt: „Ein Assessment Center ist das beste Instrument zur Personalauswahl, das am Markt zur Verfügung steht.“

In einem AC werden die Kandidaten in simulierten Situationen, die die Anforderung der künftigen Aufgabe so gut als möglich nachbilden sollen, beurteilt. Mehrere Beobachter (Assessoren) bewerten anhand von Beobachtungsbögen das Verhalten der Teilnehmer. Assessment Centers, ein Methodenmix aus Tests und Arbeitssimulationen, dauern zwischen einigen Stunden und fünf Tagen. Zum Aufbau eines AC gehören: eine Selbstpräsentation, Gruppendiskussionen, Rollen- und Planspiele und Analyseaufgaben. Üblich ist auch eine so genannte Postkorb-Übung, bei der anstehende Aufgaben nach Wichtigkeit organisiert und delegiert werden müssen. Das Assessment Center gilt als das härteste aller Verfahren bei der Bewerberauswahl.

Labortest. Kritiker wie Jürgen Hesse und Christian Schrader, die viele Bücher zum Thema geschrieben haben, sprechen von „sadistischen Ritualen“, einer „frühkapitalistisch anmutenden Käufermentalität“, die Arbeitnehmer zu Psychosklaven herabwürdige. Ihre zahlreichen Bücher sollen dazu dienen, den Bewerbern zu zeigen, wie die Tests zu knacken sind.

Die größten Schwachpunkte des Assessment Center sind der hohe Zeit- und Kostenaufwand bei dessen Konzeption und Durchführung. „Zeit- und Kostenaufwand sind sehr hoch“, bestätigt auch Martina Gramel, Leiterin der Assessment Centers bei IBM. Vor allem im Vergleich zu den oft enttäuschenden Resultaten in der Verlässlichkeit dieses Auswahlverfahrens. „Die Kosten liegen zwischen 4000 und 20.000 Euro für einen Tag, samt Schulung der Beobachter, Expertise und Feedback-Analyse“, rechnet Personaltrainer Durnwalder vor. Durch die Verwendung von Standardübungen kann das Verfahren natürlich wesentlich verbilligt werden. Das einschlägige Übungsrepertoire ist aber bereits durch Literatur, Vorbereitungsseminare und eigene AC-Coachs hinlänglich bekannt. Einer guten Vorbereitung und damit vehementer Beeinflussung des Ergebnisses steht demnach nichts im Wege.

„Nicht das AC ist fehleranfällig, sondern die Art, wie man es macht“, gesteht Durnwalder Kritikern bestenfalls zu. „Sucht man einen Vertriebschef, ist man mit der Mondlandeübung fehl am Platz“, meint er im Hinblick auf Peters Kür, „das ist dann ein bisschen eine öde Geschichte, gell?“ Vor allem für das Unternehmen, das viel Geld in das Auswahlverfahren investiert hat und nun doch eine Fehlbesetzung vorgenommen hat. Eine Vorbereitung auf ein AC empfiehlt ORF-Ausbilder Fischer nicht: „Zu leicht fällt der Kandidat in eine angelernte oder angelesene Rolle, die verkrampft und unnatürlich wirkt.“

Doch vielfach führt es einfach zum Ziel. Der Kandidat bekommt die begehrte Stelle, auch wenn die Eignung dafür manchmal gar nicht vorhanden ist. „AC-Teilnehmer sollten sich bewusst sein, dass es darum geht, ihre eigene Persönlichkeit und ihr spezifisches Potenzial zu zeigen“, mahnt IBM-AC-Leiterin Gramel ein. „Es gilt die Gefahr zu vermeiden, ein missverständliches Ergebnis zu erzielen.“

Doch diese Gefahr liegt nicht allein im verzerrten Verhalten der Bewerber, sondern auch die Beobachter sind oft mehr als dürftig auf ihren Job vorbereitet und urteilen willkürlich.

„Ein AC, wie es heute durch die Bank eingesetzt wird, bildet die Beobachter in ein paar Tagen aus“, kritisiert Durnwalder, „bei uns dauert das über drei Jahre.“

Hohe Kosten. Besonders kosten- und zeitaufwändig wird ein AC auch dadurch, dass meist die gesamte Führungscrew als Beobachter am AC teilnimmt. Bei der Zeit, sie für diese verantwortungsvolle Tätigkeit auch entsprechend auszubilden, wird aber meist gespart. Fehlbeurteilungen sind vorprogrammiert.

„Es sollte immer vorher eine psychologische Grundschulung der Beobachter geben“, verlangt Schaudy.

Während er jedoch die AC-Methode bereits als überholt betrachtet – „bei Hill werden mittlerweile sicher nur noch in zehn Prozent der Fälle ACs eingesetzt“ – glaubt Durnwalder, dass der große Boom erst bevorsteht: „Die Anwendung von ACs nimmt immer mehr zu, besonders bei großen Unternehmen.“

Fördern oder loswerden. Neben den Auswahl-ACs gibt es auch die so genannten Förder-ACs. Sie sollen das Potenzial bereits langgedienter oder alteingesessener Mitarbeiter ausloten, um sie – im Idealfall – gezielt fördern zu können. Bei IBM wird dieses Programm für potenzielle Nachwuchsführungskräfte Leadership Development Center (LDC) genannt. Und soll der gezielten Förderung der jeweiligen Karriere dienen.

In manchen Unternehmen haben Förder-ACs allerdings einen üblen Beigeschmack, und ihre Ankündigung kommt einer massiven Drohung gleich. Stehen sie doch als Synonym für Abbau unliebsamer Kollegen. Als etwa Paul Tanos als neu gekürter Aufsichtsratsvorsitzender von Palmers über die Medien ausrichten ließ, dass alle Mitglieder des Managements ein Assessment Center durchlaufen müssten, nahm die Hälfte der Führungscrew freiwillig den Hut.

„Wir hatten einen Fall im Top-Management, der gute Führungsqualitäten aufwies, in der internen Beurteilung aber katastrophal abschnitt“, erzählt Durnwalder. „Im Interview stellte sich heraus, dass er sich schwer gemobbt fühlte. Der mobbende Vorgesetzte beurteilte ihn auch ganz besonders mies. Einem solchen Menschen kann man nur raten, das Unternehmen zu verlassen!“ Personalrecruitern und Bewerbern kann man nur raten, Assessment Centers nicht für den Gipfel objektiver Auswahl- und Fördermethoden zu halten.

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