Was hinter der Methode Scrum steckt

Scrum ist eine Technik des Agilen Projektmanagements und kommt ursprünglich aus dem Bereich der Software-Entwicklung. Mittlerweile werden Scrum-Methoden aber in den unterschiedlichsten Unternehmen verwendet. Der Begriff „Scrum“ kommt aus dem Rugby-Sport und bezeichnet das „Angeordnete Gedränge“ bei dem beide Teams um den Ball ringen.

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Zu den wichtigsten Kennzeichen Scrums gehört eine strukturierte Abfolge zielgerichteter Meetings und eine hohe Transparenz aller Arbeitsabläufe. Diese Struktur sorgt für einen gewissen Rhythmus, eine Kadenz, um Aufgaben effizienter bearbeiten zu können. Die hohe Transparenz führt zu einer besseren Fehleraufarbeitung und ermöglicht effektivere Verbesserung der Arbeitsprozesse.

Die klare Einteilung der Arbeit erhöht den Fokus und die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Da keine Aufgaben einfach in der Luft hängen, ist auch bei unerwarteten Verschiebungen klar, wie darauf einzugehen ist. Das alles erzeugt ein hochflexibles, geordnetes Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter:innen ihre Kapazität auf die wichtigen Arbeiten richten können und Störfaktoren möglichst eliminiert werden. Scrum baut auf der langen Tradition der Lean-Philosophie und Agiler Methoden auf.

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Roland Seper beschreibt das Verhältnis von Scrum und Agile folgendermaßen: "Agile ist ein Wertesystem, Scrum eine Methodik, diese Werte manifest werden zu lassen". Agile bezeichnet eine Arbeitsphilosophie, ein Mindset. Scrum ist die Technik, Agile umzusetzen. Um Scrum also erfolgreich nutzen zu können, braucht es also das Bekenntnis zur Agilen Arbeitsweise und ihren zugrundeliegenden Werten. „Agile Werte lebe ich als gesamte Organisation, nicht nur nicht nur am Team-Level und isolierten Teilbereichen, andernfalls entfalten sie kaum jemals die volle Wirkung", erklärt Seper.

Scrum wurde Anfang der 2000er Jahre von einer Gruppe US-amerikanischer Softwareentwickler erfunden. Sie haben sich überlegt, „wie kann die Arbeit von Software-Entwicklern möglichst ideal organisiert werden, sodass sich die Teams rund um diese Arbeit am besten selbst organisieren.“, erklärt Roland Seper. Es ging ihnen darum, die hierarchischen Organisationsstrukturen abzuschaffen, nach denen ein Chef versucht alle Arbeitsabläufe von oben zu koordinieren. Die Software-Entwickler wissen selbst meist am besten was getan werden muss, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Im Fokus steht dabei „dem Kunden den bestmöglichen Wert zu liefern, möglichst fehlerfrei und in hoher Qualität.“, so Seper.

Die Erfinder der Scrum-Methode haben ihre Prinzipien in einem Manifest niedergeschrieben, dem „Agile Manifesto“. Darin legen sie die grundlegenden Ideen Agiler Softwareentwicklung fest, die sich später zu einem umfassenderen Scrum-Guide entwickelt haben. Der Scrum-Guide ist bis heute eine autoritative Quelle zu den ursprünglichen Scrum-Ideen und wird laufend aktualisiert.

Nach dieser Initialzündung nahm die Idee unterschiedliche Entwicklungspfade. Einige der Gründer haben sich zu scrum.org zusammengeschlossen und bestehen bis heute als Beratungsagentur für agiles Projektmanagement. Ein anderer Strang entwickelte sich zur Scrum-Alliance. „Die existieren jetzt beide sind beide ähnlich anerkannt“, so Seper. Die grundlegenden Scrum-Werte (hier geht es zum Scrumguide) und Prizipien haben sich aber seit 2001 nicht mehr verändert.

Im grundlegenden Manifest haben die Scrum-Gründer vier Werte und zwölf Prinzipien festgelegt. Diese sind bis heute gültig.

Die vier Scrum-Werte:

1. Personen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen

2. Funktionierende Lösungen vor übergeordneter Dokumentation

3. Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlungen

4. Flexibilität und Änderungen vor strikter Planverfolgung

Diese vier Wertpaare skizzieren die grundlegende agile Ausrichtung der Scrum-Idee. Die Organisation der Arbeitsabläufe dreht sich um die Menschen und Mitarbeiter:innen. Sie wissen letztlich am besten, wie Verfahren weiter optimiert werden können. Statt starren Strukturen steht bei Scrum das Ergebnis im Vordergrund. Das Produkt muss entsprechend funktionieren. Ein guter Austausch mit den Kund:innen ist daher wichtiger als detaillierte Verträge.

Sind diese Werte einmal formuliert, geht es an die Umsetzung. „Scrum ist ein Werkzeug, um die agilen Werte umzusetzen.“, erklärt Roland Seper. Auch wenn die konkrete Anwendung verschiedene Formen annehmen kann, gibt es einige Grundelemente der Scrum-Methode. Zu den wichtigsten gehören die Rollen. Innerhalb einer Organisation müssen mindestens zwei Rollen von jeweils einer Person besetzt sein: Der Scrum Master und der Product Owner. Eine dritte Rolle wird vom gesamten Team übernommen, also den Entwickler:innen und Mitarbeiter:innen.

„Der Scrum Master ist der, der auf die korrekte Umsetzung des Rahmenwerkes Wert legt und schaut, dass die Leute möglichst ungestört und konzentriert arbeiten können.“, so Seper. Er bringt Methodenkompetenz und Augenmerk auf Metriken und Prozesse ein. Nicht zuletzt stellt er sicher, dass das Team die kontinuierliche Weiterentwicklung im Auge behält.

Mit Product Owner ist nicht der Besitzer des Produkts gemeint, wie der Name fälschlich nahelegt, sondern eine Person, die den Überblick über die Umsetzung der Anforderungen behält und diese koordiniert. Der Product Owner „sorgt dafür, dass zur richtigen Zeit das richtige umgesetzt wird.“ Er legt den Inhalt der Arbeit fest und achtet darauf, dass der gewollte Outcome auch produziert wird. Dafür bestimmt er Ziele, die das Team erreichen soll und gibt eine Priorisierung vor, welche Teilabschnitte wichtiger sind als andere. Am Ende soll das Ergebnis stehen, wie genau es erreicht wird, steht für den Product Owner nicht im Vordergrund.

Die letzte Rolle ist das Team, also die Mitarbeiter:innen. Das Team „sind diejenigen, die das „wie“ der Umsetzung definieren, bis hin zur Technologischen Basis.“, erklärt Seper. "Das Team entscheidet in letzter Konsequenz über die konkrete technische Umsetzung. Das 'was' wird in erster Linie durch den Product Owner definiert."

Neben den Rollen sind gewisse Zeremonien und Abläufe für die Scrum-Methode zentral. Es gibt klare Routinen und Muster, in denen gearbeitet und kommuniziert wird. Dazu zählen etwa regelmäßige und strukturierte Treffen, bei denen der Fortschritt der Arbeit besprochen wird oder abgesteckte Arbeitsintervalle, der Sprint.

Ein Sprint ist ein sich wiederholendes, fixes Zeitintervall, in dem Arbeit verrichtet wird. „Er ist als stetiger Zyklus - per definition - unabhängig von etwaigen anderen Timeboxes der Organisation, etwa Servicefenstern, Liefer- oder Projektplänen“, so Seper. Im Regelfall dauert ein Sprint zwischen zwei und vier Wochen, vom Planning bis zum Review. Durch die starre Periodizität der Sprints und deren regelmäßige Wiederholung wird ein Rhythmus geschaffen, in dem Arbeit effektiver und planbarer umgesetzt werden kann. Der Scrum-Guide spricht von „Heartbeat of Scrum.“

Das Planning ist das erste Meeting eines Sprints und dient der Arbeitsplanung. Zunächst wird geklärt, was im kommenden Arbeitsintervall erreicht werden soll, also welches Ergebnis am Ende des Sprints stehen soll. Danach wird besprochen, wie dieses Ziel im Zeitrahmen erreicht werden kann. Teilnehmen sollte das ganze Team, damit alle zusammen festlegen, wie die Arbeitsschritte am besten organisiert werden. Die Dauer eines Plannings hängt von der Länge des Sprints und der zu erreichenden Arbeitsziele ab, als Faustregel hat sich "ein bis zwei Stunden pro Sprintwoche" etabliert, erklärt Seper.

Das Daily, oft auch Standup-Meeting, weil es im Stehen stattfinden sollte, ist ein kurzes Treffen in dem sich die Teammitglieder gegenseitig updaten und auf Hindernisse hinweisen. In der Regel ist das Daily auf 15 Minuten reduziert und findet täglich statt. Je nach Bedarf des Teams kann es aber auch seltener sein. „Wichtig ist nur, das Ergebnis des Daily zu wahren“, erklärt Seper, „der Rest wird der Selbstorganisation der Teams überlassen.“

Zentrale Funktion des Daily ist es, die Arbeitsschritte der einzelnen Teammitglieder zu synchronisieren und auf Probleme hinzuweisen. Der Scrum Master nimmt nur als Zuhörer an dem Meeting Teil und sorgt in der Folge dafür, etwaige Hindernisse möglichst abzubauen. Auch der Product Owner ist dabei, allerdings tendenziell passiv, und beantwortet gegebenenfalls Fragen.

Die Review steht am Ende eines jeden Sprints. Es soll ein produktives Meeting sein, in dem alle Teammitglieder ihre Ergebnisse präsentieren und zusammen evaluieren. Auch Product Owner und Stakeholder sind anwesend und machen sich ein Bild. Wurde das gesetzte Sprint-Ziel erreicht? Wie steht es um den Fortschritt des übergeordneten Projekts? "Das Review Meeting sollte - ebenso wie das Planning - etwa ein bis maximal zwei Stunden pro Sprintwoche dauern“, so Seper, es kann aber ebenfalls je nach Bedarf adaptiert werden.

Die Retrospektive ist die letzte Etappe eines Sprints. Sie dient der Verbesserung der Arbeitsabläufe und der Eliminierung von Hindernissen. Der vorangegangene Sprint wird analysiert und evaluiert. Gab es ein Produkt-Inkrement? Wie lief die Zusammenarbeit? Welche Aspekte waren hinderlich oder irreführend? Was soll nächstes Mal besser laufen? Wieder ist das Team Hauptaktuer, die anderen Scrum-Rollen nehmen beobachtend Teil. Zeitlich sollte die Retrospektive nicht länger als drei Stunden dauern.

Im Refinement, oder genauer Product Backlog Refinement, geht es darum, vorgegebene Projektziele in umsetzbare Sprint-Ziele zu übersetzten. Anders als die vorherigen Schritte des Sprints fällt das Refinement aus dem starren Muster heraus. Wann und wie es stattfindet, ist im Scrum Guide nicht definiert. Es bietet sich allerdings an, das Refinement an den Anfang eines Sprints zu stellen. Aus einer mehr oder weniger genauen Vorgabe entstehen im Refinement klar definierte Arbeitsaufgaben.

Scrum Artefakte sind das Set an klar definierten Konzepten, mit denen die Arbeit im Scrum Prozess festgehalten und dadurch transparent gemacht wird. Artefakte bilden die bereits geschaffene Arbeit und die Ziele für zukünftige Arbeit ab. Dadurch schaffen sie Verbindlichkeit

Zu den wichtigsten Scrum Artefakten gehört der Produkt Backlog. Backlog steht grundsätzlich für das, was zu tun ist. Der Produkt Backlog bezeichnet die zu erreichenden Projektziele. „Der Backlog ist die heutige Momentaufnahme von dem, was wir wissen, dass wir in Zukunft erfüllen sollen“ erklärt Seper. Der Backlog kann sich zwar jederzeit ändern, das gegenwärtige Produkt-Ziel muss aber immer klar definiert sein. Ein Produkt Backlog kann sich über mehrere Sprints erstrecken.

Im Sprint-Backlog wird definiert was im nächsten Sprint zu erreichen ist. Erst dann kann ein „Sprint Goal definiert werden und der Sprint so organisiert, dass der Sprint Backlog am Ende steht“ so Seper.

Das Produktinkrement beschreibt eine konkrete Verbesserung, die das Erreichen des Produkt-Ziels begünstigt. Es handelt sich um eine im Arbeitsprozess entstandene Wertsteigerung und ist somit ein zentrales Ziel des gesamten Scrum-Prozesses. „Ein potenziell auslieferbares Produktinkrement“ kann nur erreicht werden, wenn es das Kriterium der Definition of Done erfüllt, so Seper.

Die Definition of Done ist das Kriterium, das einzelne Elemente des Produkt Backlogs erfüllen müssen, um ein Produktinkrement, also eine Wertsteigerung zu schaffen. Es muss klar definiert sein, unter welchen Voraussetzungen eine bestimmte Verbesserung als aus Teamsicht als fertiggestellt gilt. Die Definition of Done sorgt für diese klare Vorgabe.

Scrum-Tools sind Techniken, mit denen Aufgaben bearbeitet werden können. Es gibt eine Vielzahl dieser Techniken und jedes Team muss selbst entscheiden, welche davon hilfreich sind.

Planning Poker ist eine spielerische Abschätzung des erwarteten Arbeitsaufwands. Bevor eine bestimmte Aufgabe bearbeitet wird, sollen alle Teammitglieder schätzen, wieviel Zeit und Kapazität diese Aufgabe benötigt. Wird der Durchschnitt dieser Schätzung errechnet, kann schnell eine gute Annäherung an den wirklichen Arbeitsaufwand gefunden werden.

Das Burndown Chart ist „eine visuelle Darstellung der im Sprint bereits erledigten Aufgaben im Vergleich zu denen, die noch fertiggestellt werden müssen“, erklärt Seper. Es handelt sich also um eine ausgefeilte To-Do-Liste.

Scrum schafft Transparenz, Fokus und Flexibilität. Außerdem erlaubt die rigorose Evaluation des Arbeitsprozesses effektive Verbesserungen durchzusetzen.
Hat sich eine Organisation für Scrum entschieden und die Techniken und Ideen verinnerlicht, bleiben wenig Nachteile übrig. Die strukturierten Arbeitsabläufe und definierten Ziele führen grundsätzlich zu steigender Effizienz und besseren Produkten. Auch die Zufriedenheit des Teams kann deutlich ansteigen, wenn alle das Gefühl haben, sinnvolle Arbeit zu leisten.

Der größte Nachteil von Scrum ist, dass das Konzept nicht einfach ist. Es braucht Geduld und Übung die Routinen aufzubauen und zu verinnerlichen. Je nach größe einer Organisation kann dieser Prozess einige Monate bis hin zu mehreren Jahre dauern. Außerdem sind zuweilen nicht alle Mitarbeiter:innen glücklich über die neuen Arbeitsmuster und die zusätzliche Autonomie. Manche bleiben vielleicht lieber bei traditionellen Strukturen und Vorgesetzten, die sagen was zu tun ist.

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Grundsätzlich ist Scrum, ebenso wie die gesamte Agile-Philosophie, gut geeignet für den Dienstleistungssektor und Branchen, in denen es um Konzepte und Ideen oder die Entwicklung von digitalen Werten geht. „Ein Agiles Mindset ist dort besonders von Vorteil, wo es um knowledge-work geht“, erklärt Seper. Die Softwarebranche, die Wiege der Scrum-Philosophie, ist nach wie vor der klassische Anwendungsbereich. „Über 80% der Software-Firmen verwenden Scrum oder ein Derivat davon“.

Aber auch Organisationen, die mit Menschen arbeiten, können Scrum sinnvoll einsetzen. Die Muster und Routinen können helfen, mit Stress besser zurecht zu kommen und die Transparenz und Evaluation hilft mit der Verarbeitung von emotionalem Druck.

Julia Nösterer ist Scrum Master bei "Volontariat bewegt", einer Initiative von "Jugend Eine Wel"t und den "Salesianern Don Boscos". Die christlich geprägte NGO organisiert Freiwilligeneinsätze und Zivilersatzdienste im globalen Süden. Junge Erwachsene werden für mehrere Monate ins Ausland geschickt, um in Bildungs- und Sozialprojekten für Kinder und Jugendliche mitzuarbeiten. Volontariat bewegt ist ein kleines Team aus nur 9 Personen und arbeitet seit sechs Jahren mit Scrum. Mittlerweile kann sich Nösterer die Arbeit nicht mehr ohne Scrum vorstellen.

„Es ist einerseits die Transparenz, uns ist immer klar, woran die anderen gerade arbeiten und wie es ihnen damit geht“, erklärt sie. Das sei vor allem wegen der emotionalen Arbeit bei der Betreuung der Freiwilligen sehr wichtig. Andererseits bietet Scrum eine hohe Flexibilität, „die Reaktion auf unvorhergesehene Dinge wird erleichtert“, so Julia Nösterer.

Die institutionalisierten Aushandlungsprozesse bei Scrum helfen Volontariat bewegt, ihre zwischenmenschlich fordernden Aufgaben besser bewältigen zu können und Stress gezielt zu bearbeiten. „Für uns liegt der entscheidende Vorteil in der "Psychohygiene" der Mitarbeiter:innen“. Dazu zählt auch die klare Einteilung der Aufgaben „Wenn klar ist, was in diesem Sprint passieren soll, erhöht das den Fokus auf das Wichtige“, erklärt Nösterer.

Volontariat bewegt nutzt Scrum in sehr ähnlicher Weise wie die ursprünglichen IT-Unternehmen. Auch wenn die Aufgaben nichts mit Software-Entwicklung zu tun haben, sind die Vorteile dieselben. Scrum schafft Transparenz, erhöht die Flexibilität und lenkt den Fokus auf die wichtigen Aufgaben.