Die Zukunft der Spitalsreform: Woran es krankt

Stefan Bergsmann, Österreich-Geschäftsführer von Horváth & Partners

Stefan Bergsmann, Österreich-Geschäftsführer von Horváth & Partners

In Österreichs Spitälern gibt es dringenden Optimierungsbedarf. Obwohl die Dauer der Aufenthalte der Patienten sinkt steigen die Kosten laufend an. Stefan Bergsmann, Geschäftsführer Horvath & Partners Österreich, beschreibt in seinem Gastkommentar, was zu tun wäre.

Egal wohin man schaut, in den österreichischen Krankenhäusern herrscht derzeit gewaltiger Konsolidierungs- und Optimierungsdruck. Steigende Spitals- und Therapiekosten trotz stetig sinkender Verweildauer der Patienten sind für Entscheidungsträger in der Politik nicht länger hinnehmbar. Doch wie mit den Herausforderungen umgehen?

Moderne Spitalsteuerung als Lösung

Seit der Diskussion rund um das geplante Leitspital Liezen, aber schon zuvor rund um die Zusammenlegung von Ordensspitälern in Graz oder die Schließung von Krankenhäusern in Tirol, kocht die Volksseele hoch. Während Gesundheitsexperten für die Zusammenlegung und Konsolidierung von Behandlungsangeboten plädieren, hält die Bevölkerung an der zumeist teureren dezentralen Gesundheitsversorgung fest. Was bequem und naheliegend ist, kann aber in Zeiten des Fachkräftemangels und des Pflegenotstands sprichwörtlich „lebensgefährlich“ werden, weil die Qualität der Behandlung aufgrund fehlender Fallzahlen immer weiter absinkt.

Was in früheren Jahren traditionell und gut eingeführt galt, muss in Zeiten der Digitalisierung und der damit zunehmenden Kostentransparenz und Vergleichbarkeit rasch auf den Prüfstand. Dort wo Spitalskosten durch Fragmentierung und hohe Versorgungsdichte explodieren, müssen Schließungen, Fusionen oder zumindest Kooperationen angedacht werden. Gerade in Hinblick auf Investitionen und sichere Datennetze, aber auch aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs durch die freie Spitalswahl und den Kampf um die besten Ärzte hängen Krankenhäuser am Tropf – und das mitunter selbstverschuldet, solange wirtschaftliches Denken ignoriert und Anwesenheit statt Leistung honoriert wird.

Medizinischer Fortschritt als Ausgabentreiber

Die steigende Lebenserwartung, die Zuwanderung ins Sozialsystem und der Renteneintritt der Babyboomer-Jahrgänge wirken sich unmittelbar auf die Nachfrage in den Krankenhäusern aus. Gleichzeitig führt der medizinisch-technische Fortschritt aber nicht dazu, dass die Therapien günstiger oder effizienter werden, sondern Innovationen häufig additiv statt substitutiv erfolgen. Auch die verbesserte Diagnostik führt nicht nur zu neuem Patientenpotential (zulasten des Leistungskatalogs der Krankenkassen), der Fortschritt ist sogar ein viel stärkerer Ausgabentreiber.

Umgekehrt fehlt es den Patienten an Kostenbewusstsein, denn für die Gesundheit ist jede Ausgabe recht und damit gerechtfertigt. Es erfolgt keine Mengenbegrenzung bei der Leistungserbringung, das bestehende Finanzierungssystem führt außerdem zum Rosinenpicken: Das heißt während private Anbieter und Spezialkliniken die rentablen Fälle abgreifen, bleiben öffentliche Versorger aufgrund ihres Versorgungsauftrags auf den unrentablen Fällen – den Kosten der Allgemeinversorgung – sitzen.

Schon allein wegen der stetig sinkenden Verfügbarkeit qualifizierten Personals müssen öffentliche Spitaler ihre Organisationsprozesse optimieren, um bei gleichbleibender Leistungsqualität mit weniger Fachpersonal (und weniger Betten) auszukommen. Ein Blick in fortgeschrittenere Gesundheitsmärkte zeigt so, dass sich die zentralen Versorgungseinrichtungen des Landes auf stürmische Veränderungen einstellen – also konsolidieren, abspecken und spezialisieren – müssen.


Die wichtigsten Markttrends

1. Neue Allianzen
Ziemlich sicher ist, dass die „Stand-alone Clinic“ (Allesanbieter) zum Auslaufmodell wird. Hingegen werden vertikale Zusammenarbeit (vor- und nachgelagerte Institutionen wie Ärzte und Reha) und horizontale Kooperationen (z.B. strategische Allianzen mit Partnern und Unternehmen aus anderen Branchen) ausgebaut. Während private Anbieter ihren ambulanten Bereich ausweiten, können öffentliche Spitäler in Bereiche vorstoßen, in denen sie vielleicht noch nicht tätig sind (z.B. Spitex-Bereich, Langzeitpflege, Reha).

2. E-Health und M-Health (elektronische und mobile Gesundheitsangebote)
Neben der Stammdatenpflege stehen vermehrt auch die Verwaltung von medizinischen und pflegerischen Daten (bspw. Befundaufnahme) im Fokus. Spitäler erwarten durch die Ausnutzung der Potentiale von ITK-Technologien sowie Social Media Anwendungen neue Leistungsangebote und eine enorme Qualitätssteigerung. Die örtlich stabile Verfügbarkeit der ICT-Infrastruktur (u.a. WLAN) ist dabei genauso Voraussetzung wie die bessere Vernetzung von Datenquellen und Advanced Analytics Methoden.

3. Branchenfremde Betreiber
Für viele Beteiligte überraschend wird der Eintritt von ausländischen und branchenfremden Spitalsbetreibern bzw. Wettbewerbern in den Markt sein, z.B. von Finanzinvestoren und Immobiliengesellschaften. Dies führt dazu, dass Spitalträgerschaften das Immobilieneigentum vom Betrieb abtrennen und die Nutzfläche künftig mieten müssen. Aber auch Spezialkliniken und Ärzte werden den klassischen Krankenhäusern lukrative Fälle abziehen. Daraus erwachsen Risiken für die Ertragskraft und die Ausbildungsfähigkeit dieser Häuser.

4. Verändertes Patientenverhalten
Demographischer Wandel, digitale Technologien und der Wunsch nach mehr Individualisierung und integrierten Versorgungslösungen haben auch Auswirkungen auf die Patientererwartungen, die den Spitalsbetrieb beeinflussen werden. Patienten fordern etwa kürzere Wartezeiten und die generelle Verfügbarkeit von medizinischen Leistungen, ein höheres Maß an Mitbestimmung bei der Entscheidungsfindung, höhere Transparenz und vorbehaltlosen, einfachen Zugang zu den eigenen Daten.

5. Erhöhter Investitionsbedarf
Um in diesem dynamischen Umfeld erfolgreich bestehen zu können, ist eine klare Positionierung und Angebotsdifferenzierung erforderlich. Ebenso wichtig sind dem Spitalsbetrieb dienliche und finanzierbare Immobilien. Da in den vergangenen 20 Jahren (zu) wenig investiert wurde, ist in nächster Zeit mit einem Investitionsstau zu rechnen. Den Investitionsbedarf zu finanzieren und gleichzeitig Kosten zu reduzieren, wird eine der größten Herausforderungen der Zukunft sein.


Handlungsbedarf in allen Bereichen

Zahlreiche Expertenstudien machen deutlich, dass heute nahezu in allen Bereichen der Spitalssteuerung Defizite bestehen – bei Strategie, Governance, Reporting und Steuerungszielen ebenso wie bei der dringend erforderlichen Digitalisierung von Patientendaten, Organisation und Prozessen. Dass die Ärzteschaft und das Pflegemanagement als Teil der Organisation dabei eingebunden werden müssen, versteht sich von selbst – ja ist sogar erfolgskritisch und unausweichlich.

Fazit: Der Anforderungen an öffentliche wie private Spitäler in Deutschland, der Schweiz oder Österreich sind sehr ähnlich gelagert. In den meisten Häusern kämpft das Spitalsmanagement gegen stetig steigende Vorgaben, Patientenerwartungen und Kosten, während die Therapiezeiten und Behandlungsausgaben nach unten gedrückt werden. Um diesen Spagat zu überwinden, müssen neue Organisations- und Prozessmodelle aufgesetzt werden, die sich an den Methoden moderner Unternehmenssteuerung orientieren.


Über den Autor

Stefan Bergsmann ist Österreich-Geschäftsführer der Managementberatung Horváth & Partners , die in der Schweiz und in Deutschland zahlreiche Projekte im Spitalsmanagement realisiert hat. E-Mail: sbergsmann <AT> horvath-partners.com


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".


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