Wie Hofer-CEO Horst Leitner die Diskont-Supermarktkette umbaut

Horst Leitner, seit Dezember 2018 CEO und persönlich haftender Gesellschafter der Hofer KG, ist drauf und dran, der Diskont-Supermarktkette ein neues Image und zu verpassen. Er bricht dabei mit der Strategie seiner Vorgänger, setzt auf Digitalisierung und betont: "Es muss freundlicher bei uns werden."

Hofer CEO Horst Leitner

Hofer CEO Horst Leitner

Horst Leitner steht seit Dezember 2018 an der Spitze von Österreichs Aldi-Tochter Hofer, die mit 4,6 Milliarden Euro Umsatz und rund 20 Prozent Anteil die Nummer drei im österreichischen Lebensmittel-Einzelhandel ist. Bei der Profitabilität liegt man mit über 9.000 Euro Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche (Regio Data Research, 2019) einsam an der Spitze. Billa, Spar oder der stärkste Mitbewerber im Diskontbereich kommen jeweils auf rund 6.000 Euro. Leitner ist seit vielen Jahren im Aldi-Konzern tätig, zuletzt war er in den USA.

Als sein Vorgänger Günter Helm zum Drogeriekonzern Müller wechselte, bot Aldi ihm dessen Posten an. Hofer ist ein zentraler Player für den Südeuropa-Teil des Aldi-Universums, zu dem auch der italienische Markt zählt, die Wachstumshoffnung Nummer eins. In Summe betreut Leitner bereits mehr Aldi-Filialen im Ausland als Hofer-Standorte in Österreich.


INTERVIEW

"Es muss einfach freundlicher werden"

Hofer CEO Horst Leitner

Hofer CEO Horst Leitner

Hofer CEO Horst Leitner im trend-Interview über seine Zukunftspläne für die Diskont-Supermarktkette.

trend: Laut Marktforscher Nielsen haben die Diskonter vom Lebensmittelboom in der Pandemie nicht so profitiert wie die großen Supermarktketten Rewe und Spar. Warum?
Horst Leitner: Insgesamt haben Vollsortimenter und Nahversorger mehr profitiert, das ist richtig. Aber Marktanteilszahlen sind auch kein Selbstzweck für uns. Niemand in unserem Unternehmen hat eine Zielvereinbarung, die irgendetwas mit Marktanteilen zu tun hat.

Nielsen schätzt Hofer und Lidl aktuell gemeinsam auf 25 Prozent Marktanteil. Wie groß ist Hofers Anteil daran?
Ich kann diese gemeinsame Zahl nicht kommentieren, aber Hofer liegt so um die 20 Prozent. Und das Spannende daran: schon seit rund zehn Jahren. Es geht mal ein bisschen rauf, mal ein paar Punkte runter. Grundsätzlich wachsen wir in etwa mit dem Markt.

Das waren im Vorjahr immerhin plus 10,1 Prozent. Was treibt Hofer, wenn nicht der Drang, ein größerer Stück vom Kuchen abzuschneiden?
Wir schauen vom Ansatz her: Wie zufrieden sind unsere Kunden? Werden wir als der große Preisführer wahrgenommen? Wie schlagen wir uns in der Krise? Sind wir ein sicherer Platz zum Einkaufen? All das sind Themen, die uns viel wichtiger sind als Marktanteile. Und diese Punkte haben wir in der Pandemie auch monatlich abgefragt. Solange der einzige Grund, dass Kunden nicht zu uns kommen, der ist, dass keine Filiale in der Nähe ist, sind wir zufrieden.


Es muss einfach freundlicher und offener werden.

Dennoch wollen Sie Ihre Filialen nun gründlich umgestalten. Mehr als Kosmetik?
Das ist weder eine Folge der Pandemie, noch reagieren wir auf Wettbewerber. Wir entscheiden strategisch und überlegen uns, wie wir zukünftig aufgestellt sein müssen, um weiterhin attraktiv für unsere Kunden zu sein. So wie unsere Filialen derzeit dastehen, ist das Innenkonzept schon gut 15 Jahre alt. Die letzte große Änderung war die Backbox

Wo ist jetzt die Innovation? Wir haben uns gefragt: Was interessiert unsere Kunden?
Unsere Antwort lautet, es werden die Frischeartikel sein, die einen ganz, ganz großen Stellenwert bekommen. Auch weil das ein Sortiment ist, das nicht so leicht durch Onlinehandel ersetzt werden kann. Und dann haben wir uns angesehen, ob wir im Moment mit unserem Ladenkonzept das Frischesortiment eigentlich so betonen, dass es dem entspricht, was wir heute schon verkaufen? Unsere Erkenntnis daraus war: wenn man heute bei uns reingeht, dann sehen die Kunden zuerst Trockenware, Kaffee, Schokolade und andere Produkte dieser Art.

Genau das ist aber das typische Hofer-Einkaufserlebnis. Und jetzt sollen stattdessen die Obst-und Gemüseregale an den Eingang rücken?
Exakt. Im Moment sind wir am Testen, was die beste Lösung ist. Aber ja, es muss einfach freundlicher und offener werden, wenn man bei Hofer hereinkommt. Und das werden wir mit jenem Sortiment ausdrücken, mit dem wir ohnehin sehr stark sind.


Der Dauertiefpreis, der Hofer-Preis, ist der Kern unserer Marke.

Frischeware als Diskonter-Argument?
Sicher. Wir haben die weitaus höchsten Quadratmeterumsätze im Handel, weil unser Sortiment am schnellsten dreht, also haben wir auch immer die frischesten Waren in unseren Filialen. Und dieses Asset wollen wir nochmal verstärken und ein bisschen schöner präsentieren als wir es derzeit machen. Wir sind davon überzeugt, dass diese Strategie ein wesentlicher Teil sein wird, damit Kunden weiterhin gerne zu uns kommen.

Hofer nähert sich also sukzessive an herkömmliche Supermärkte an, da verschwimmen die Unterschiede. Die gleichen Argumente könnten von Billa auch kommen, oder?
Da gibt es haushohe Unterschiede. Erstens haben wir mit gerade einmal 1.500 Artikel ein deutlich vorausgewähltes Sortiment. Außerdem hat niemand 90 Prozent Eigenmarken wie wir und kann jeden dieser Artikel bezüglich Qualität, Ausstattung oder Nachhaltigkeit so optimal gestalten. Und vor allem gibt es für alle Artikel einen Dauertiefpreis, das ist der Kern unserer Marke. Sie können sich auf unseren Hofer-Preis verlassen (lacht) - den Bezug zu unserem Werbeslogan konnte ich mir jetzt nicht verkneifen. Ein weiterer Unterschied ist: Wir haben ein fantastisches Filialnetz, das rund 500 Standorte umfasst. Und dabei wird es im Großen und Ganzen bleiben.

Im Lockdown musste Hofer sein Non-Food-Sortiment wegpacken. Ein Einkaufserlebis ohne Charme will man künftig nicht mehr.

Wie wird die Hofer-Filiale des nächsten Jahrzehnts also ausschauen?
Da gibt's viele Dinge, die im Entstehen sind. Wir werden die Kassenzone ändern, weil die Kunden für das Einräumen ihrer Einkaufswagen mehr Platz wollen. Das Nächste ist eben der Fokus auf unsere Frische-Bereiche wie Obst und Gemüse und Kühlung. Die werden anders angeordnet und optisch schöner gestaltet. Und wir stecken mitten in einem umfassenden, 1,5 Milliarden Euro teuren Technologie-Transformationsprozess. Hofer und Aldi Süd werden sich digital vollkommen auf neue Beine stellen, und Österreich ist das Pilotland für die Transformation. Ende des Jahres sollte in Österreich damit eine Basis geschaffen sein, die uns viele weitere Schritte ermöglicht.


Digitalisierung ermöglicht uns, den gesamten Warenfluss vom Lieferanten bis zum Kunden zu steuern.

Was werden die Kunden von dieser Digitalisierung merken?
Das Erste, was die Kunden sehen werden, ist das Ende der Preisschilder aus Papier. Die werden auf digitale Displays umgestellt. Damit lassen sich viele Abläufe in allen Filialen auf Knopfdruck erledigen, was unglaublich viel Arbeitszeit spart. Aber die Digitalisierung ermöglicht uns auch, den gesamten Warenfluss eins zu eins zentral zu steuern, von unseren Lieferanten über die gesamte Logistik bis hin zur Kasse und somit zum Kunden.

Apropos Kassa: Wie reagiert Hofer auf den Trend zum digitalen Bezahlen?
Auch darüber machen wir uns Gedanken. Welche Lösung es geben wird, ist noch offen: Selfscanning etwa oder Bezahlen mit dem Handy. Meine Vision geht noch weiter. Ich gehe ich davon aus, dass man in ein paar Jahren in vielen Läden bei Hofer gar nicht mehr extra zur einer bestimmten Kassa gehen muss. Manche Menschen mögen das, aber für weit mehr ist das die ärgerlichste Phase beim Einkaufen. Um diese zu verhindern, testen wir verschiedene Technologien.

Sie waren lange für Aldi in den USA. Haben Sie sich da von den Amazon- Experimenten mit seinen kassenlosen Supermärkten inspirieren lassen?
Natürlich habe ich "Fresh" und "Go", die beide Supermarktkonzepte Amazons, genau studiert. Einmal geht die automatische Bezahlung über Sensoren im Einkaufswagerl, einmal via Kameras. Ich bin überzeugt davon, dass eine dieser Lösungen die Zukunft sein wird. Welche, muss sich erst herausstellen. Aber wir schaffen gerade die Voraussetzungen dafür, um das umzusetzen, was letztlich funktioniert.


Die Hürden für den Onlinehandel mit Lebensmitteln sind in Österreich aus sehr hoch.

Zählt zu Ihrer Technologieoffensive auch ein Hofer-Onlinesupermarkt?
Ja, das wird sogar noch vorher kommen. Nur sehe ich es einfach nicht als Aufgabe des führenden Diskonters, dieses Thema massiv zu fördern. Die Hürden für den Onlinehandel mit Lebensmitteln sind in Österreich von Haus aus sehr hoch. Der Wettbewerb hat dazu geführt, dass auch die stationären Läden einladend sind. Und es gibt ein gesellschaftliches bzw. ein politisches Interesse, den stationären Lebensmittelhandel nicht weiter zu schwächen, schließlich verschwinden dann auch oft andere Geschäfte und die Gastronomie vor Ort. Letztlich ist es nicht effizient und sinnvoll, jahrelang in Online zu investieren, den Markt aufzubauen, Verluste zu machen und sozusagen die stationären Kunden für jene zahlen zu lassen, denen wir etwas nach Hause liefern. Trotzdem schauen wir uns ganz, ganz intensiv an, wie sich der Onlinemarkt entwickelt.

Gerade besetzen viele kleine Mitbewerber die Online-Nische im Lebensmittelhandel: von Alfies über Gurkerl.at bis hin zum E-Commerce-Riesen Delivery Hero, der in Österreich mit Mjam vertreten ist.
Das ist richtig, und in den nächsten zwölf Monaten wird es auch zwischen diesen Unternehmen und dem Lebensmittelhandel Kooperationen geben. Wenn die Newcomer eine kritische Masse erreichen wollen, müssen sie mit den großen Lebensmittelhändlern zusammenarbeiten. Wir beschäftigen uns mit diesem Markt, wir sehen die Dynamiken dahinter und schauen, wer die Player sind, welche Geschäftsmodelle dahinterstecken, wo es eine Basis für eine schnelle Zusammenarbeit gibt. Nehmen wir an, es gibt dann die Möglichkeit, ein Hofer-Angebot auf so einem Vertriebskanal zu platzieren, möglichst zum Hofer-Preis, und diese Botendienste machen auch das ganze Fullfillment samt Zahlungsabwicklung - dann wird man sich damit schon intensiv beschäftigen.

Hofer-CEO Horst Leitner

Hofer CEO Horst Leitner: " Konsumenten haben Geld für höherwertige Lebensmittel ausgegeben."

Klingt nach Kooperation etwa mit Mjam/Delivery Hero oder Alfies/Coca-Cola.
Wir sind im Screening, es ist viel zu früh, um etwas Genaues zu sagen.

In der Pandemie hat sich auch gezeigt, dass viele Konsumenten regionale und biologische Lebensmittel verstärkt nachfragten. Auch Ihr Mitbewerber Lidl wirbt aktuell verstärkt mit Bioprodukten. Wie reagieren Sie?
Der Biomarkt ist auch bei uns zweistellig gewachsen, ein unglaublicher Boom und ein wesentlicher Teil unseres Wachstums. Das gilt für den gesamten Markt. Ohne den Out-of-Home-Konsum (Gastronomie Anm.) haben viele Konsumenten das Geld offenbar für höherwertige Lebensmittel wie Bio ausgegeben. Insgesamt macht Bio rund zehn Prozent unseres Umsatzes aus.


Bio kommt über 10 Prozent Umsatzanteil nicht hinaus.

Bei 4,6 Milliarden Hofer-Gesamtumsatz in Österreich wäre das etwa die Größenordnung Ihrer Mitbewerber "Natur Pur" und "Ja! Natürlich" ...
Bei Produktgruppen wie etwa Milch haben wir sogar die höchsten Anteilszahlen im Markt. Für einen Diskonter sind wir in diesem Nachhaltigkeitssegment schon extrem breit aufgestellt. Wir werden den Sortimentsmix weiter verbessern, aber verbreitern werden wir unser Engagement in diesem Segment nicht unbedingt.

Das heißt: Bio ist am Plafond angelangt?
Bio hat sich gut etabliert in Österreich. Aber in vielen Bereichen wie regionalen Produkten oder unserer Tierwohl-Linie ist es so, dass die Kunden doch zu günstigeren Artikeln schwenken, sobald der Preisunterschied zwischen 20 und 30 Prozent liegt. Obwohl wir Bio mit Werbung pushen und knapp kalkulieren, um den Abstand zum konventionellen Fleisch ja nicht zu groß werden zu lassen, kommen wir über zehn Prozent Umsatzanteil nicht hinaus. Dabei sagen 100 Prozent der Konsumenten in Umfragen: Ja, das ist mir wichtig. Niemand will Massentierhaltung, aber die konkrete Kaufentscheidung sieht dann oft einmal anders aus.

Ähnlich ist es bei anderen Nachhaltigkeitsthemen, etwa Plastikverpackungen. Glauben Sie, dass ein Plastikpfand auf Einwegflaschen, wie ihn die Regierung nun einführen will, tatsächlich funktioniert?
Das ist ein spannendes Thema. Das Umweltministerium sieht nur diesen Weg, um die von der EU vorgegebene Sammel- und Recyclingquote zu erreichen. Viele andere sagen, wir haben schon ein anderes, großartiges Sammelsystem, konzentrieren wir uns lieber darauf, das zu verbessern. Hofer ist eigentlich das unpolitischste Unternehmen, das Sie sich vorstellen können. Wir sind aber in ganz engen Gesprächen mit dem Umweltministerium, weil wir gesehen haben, dass bei dieser Sache von Annahmen ausgegangen wird, die nicht der Realität entsprechen.


Wir sind kein kleiner Nahversorger. Die Komplexität der Umsetzung darf nicht unterschätzt werden.

Zum Beispiel?
Da schwirren viel zu geringe Zahlen über die Kosten eines derartigen Systems durch die Luft. Bei den Mengen, die Hofer bewältigen muss, und das kennen wir seit neun Jahren aus Deutschland, würde das Plastikpfand mit allen Nebenbauten und Zusatzinvestitionen 150 Millionen Euro bedeuten. Wir sind kein kleiner Nahversorger, der vielleicht mit einer einzelnen billigen Flaschenrücknahme-Maschine auskommt. Die Komplexität der Umsetzung darf hier nicht unterschätzt werden.

Was sagen Sie grundsätzlich zur Lösungskompetenz der Politik?
Im Lockdown kam es etwa zu Streitereien, als nicht klar war, ob der Lebensmittelhandel jetzt Non-Food-Produkte verkaufen darf oder nicht. Diesbezüglich würde ich sagen, die Politik hat sich weitgehend neutral verhalten. Es gab die große Angst bei jenen Händlern, die schließen mussten, dass wir als Lebensmittelhändler den Markt für Spielwaren oder Gartengeräte fluten und nach Ende des Lockdowns nicht mehr genug Nachfrage für sie selber da sein könnte. Es hat sich aber klar gezeigt, dass diese paar Wochen nicht darüber entschieden haben, ob etwa ein Spielwarenhändler den Rest des Jahres ein gutes Geschäft macht oder nicht. In den Supermarkt zu gehen, war im Lockdown ja auch eine der wenigen Oasen der Normalität. Hätten wir tatsächlich keine Non-Food-Artikel verkauft, hätten wir nicht nur über 20 Prozent unseres Umsatzes verloren - auch unsere Kunden wären extrem enttäuscht gewesen.


Zur Person

Horst Leitner ist seit Dezember 2018 an der Spitze von Österreichs Aldi-Tochter Hofer. Er studierte in Wien Welthandel, heuerte kurz bei IBM an und war danach 28 Jahre bei Aldi Süd tätig, zuletzt in den USA, wo er den Umsatz in nur sieben Jahren fast verdreifachte.


Das Interview ist ursprünglich in der trend.PREMIUM Ausgabe vom vom 26.02.2021 erschienen.


Andreas Lampl, Chefredakteur trend

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