Unternehmensführung in der Rezession: Bereit für den Downturn?

Unternehmensführung in der Rezession: Bereit für den Downturn?

Ralf Sauter ist Partner der Managementberatung Horváth & Partners Stuttgart

Wenn sich die Konjunktur eintrübt und die ersten Anzeichen für den wirtschaftlichen Abschwung bemerkbar machen, ist es höchste Zeit, die Pläne gegen die Rezession auszupacken. Dabei wäre es vorteilhaft, seine Hebel zur strukturellen Ergebnisverbesserung zu kennen. Ein Gastkommentar von Ralf Sauter von Horváth & Partners Stuttgart.

In den vergangenen zehn Jahren hat die Industrie die vielfältigen Wachstumschancen genützt und gleichzeitig komplexe Kostenstrukturen aufgebaut. Die Investitionen in Forschung und Entwicklung, Digitalisierung, Vertrieb und neue Geschäftsmodelle waren richtig und oftmals notwendig, haben jedoch zu einer höheren Komplexität in der Organisation, in den Prozessen sowie im Produktportfolio und in den Kundensegmenten geführt. Diese neuen Fixkostenstrukturen können in Zeiten des Konjunktureinbruchs zum Problem werden.

Plan zur strukturellen Ergebnisverbesserung

Aktuell mehren sich die Anzeichen, dass ein gesamtwirtschaftlicher Abschwung bevorsteht. Mit den Rekordumsätzen und Rekordgewinnen ist es damit vorbei – schlimmer noch, die Entwicklung der Ergebnisquoten zeigt rückläufige EBIT-Margen. Bei vielen Firmen hat sich der Break-even durch die aufgebauten Kostenblöcke nach oben verschoben. Sie können sich jetzt kaum noch Umsatzrückgänge erlauben. Denn der Risikopuffer hat sich verkleinert, was bei Verschärfung der Krise schnell bedrohlich werden kann.

Wer vorbereitet sein will und den Abschwung sogar für einen neuen Anlauf nützen möchte, der sollte spätestens jetzt die notwendigen Schritte einleiten. Dazu bedarf es eines Plans zur strukturellen Ergebnisverbesserung.

  1. Szenarien durchspielen
    Bevor geeignete Hebel identifiziert werden, um die Umsatz- und Ergebnislöcher zu stopfen, empfiehlt es sich, Szenarien durchzuspielen – am besten anhand von wesentlichen Kennzahlen und Indikatoren. Etwa welche Entwicklungen sind im Markt, bei Kunden, Geschäftsmodell und Wettbewerbern vorstellbar? Als Anhaltspunkte eignen sich etwa Auftragseingang, Produktionskapazitäten, Preisdurchsetzung und Profitabilität. Mit eigenen Schwellenwerten können dann Entwicklungen transparent und ein Szenarioeintritt erkennbar gemacht werden.
  2. Hebel identifizieren
    Potenziale zur Ergebnisverbesserung finden sich im gesamten Unternehmen. Daher sollten alle Bereiche unter die Lupe genommen werden. Das gilt für die Produktion (Zeitarbeitsanteil, Sonderschichten, Kurzarbeit, Lean-Production) und für den Einkauf (Lieferantenkonsolidierung, Sachkostenpotenziale) ebenso wie für den Vertrieb (Reduktion unproduktiver Aktivitäten, Anpassung der Rabattstruktur, punktuelle Preissteigerungen, Sales-Push-Initiativen). Es empfiehlt sich zunächst mit einer Longlist zu arbeiten, um nicht nur die klassischen Effizienzmaßnahmen zu diskutieren, sondern auch kreativen Ideen eine Chance zu geben.
  3. Timing festlegen
    Sodann ist entscheidend, die möglichen Hebel in Bündeln zu schnüren, denn nicht jede Initiative ist für jedes Szenario geeignet. Vielmehr geht es darum, die richtigen Antworten zu den einzelnen Szenarien zu finden. Auf Umsatzschwächen etwa kann man mit einigen wenigen gezielten Maßnahmen reagieren, bei liquiditäts- oder existenzbedrohenden Szenarien hingegen ist eine Vielzahl von Hebeln nötig. Dabei ist es ratsam, auch „weichere“ Kriterien wie Vereinbarkeit mit Gesamtstrategie, Unternehmenskultur oder künftiger Wachstumsfähigkeit in Betracht zu ziehen. Vom Beitrag des Gesamtbündels zur Ergebnisverbesserung abgeleitet wird der richtige Zeitpunkt zur Aktivierung jeder Initiative ersichtlich.
  4. Organisation aufsetzen
    Ein Plan ist nur so gut wie seine Umsetzung. Dafür gibt es einige Erfolgsfaktoren. Wesentlich fürs Krisenmanagement ist die feste Verankerung an einer zentralen Stelle im Unternehmen, am besten direkt unter dem Vorstand. Eine zentrale Einheit ermöglicht die zielgerichtete und ergebnisorientierte Begleitung aller Prozesse. Auch die Steuerung und Überwachung der Umsetzung und Wirkung der Initiativen gehört dazu. Daneben ist es ratsam, die wichtigsten KPIs und Schwellenwerte für die definierten Szenarien kontinuierlich zu überwachen, um bei neuen Entwicklungen schnell reagieren und Entscheidungen treffen zu können.

Kurzum: Das interne Krisenmanagement beobachtet die Schwellenwerte, leitet Initiativen ein, steuert deren konsequente Umsetzung und begleitet Veränderungsmaßnahmen.

Einbindung aller Unternehmensfunktionen

Generell: Bei der Identifizierung von passenden Initiativen und Initiativenbündeln sollten alle relevanten Unternehmensfunktionen eingebunden werden. Denn nur so lassen sich belastbare und zukunftsfähige Annahmen schaffen. Mehr Akzeptanz bei allen Beteiligten im Unternehmen ist die positive Folgeerscheinung, denn der Plan zur Ergebnisverbesserung mit seinen abgestimmten Initiativen ist auch immer „People-Management“ und damit eine Kommunikationsaufgabe.

Fazit: Wer in der Krise erfolgreich bleiben will, muss vorbereitet sein. Der Plan dafür ist bereichsübergreifend zu erarbeiten, damit die ganze Belegschaft mitzieht. Schnell wirksame Hebel und harte Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung sind ebenso zu identifizieren und zu bewerten wie weiche Kriterien. In der Umsetzung empfiehlt es sich, eine eigene Stabsstelle einzurichten, die Initiativen einleitet, deren konsequente Umsetzung steuert und Change-Maßnahmen begleitet.


Der Autor

Ralf Sauter ist Partner bei der Managementberatung Horváth & Partners Stuttgart.
Sauter ist Verfasser des Papers „Prepared for a Downturn – Der Plan zur strukturellen Ergebnisverbesserung“ [=> Link zum Download].


Die Serie "Management Commentary" ist eine Kooperation von trend.at und der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Die bisher erschienen Beiträge finden Sie zusammengefasst im Thema "Management Commentary".


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