11 Probleme mit denen Manager in Schwellenländern kämpfen

Asien bietet Unternehmen zahlreiche Chancen, doch auch die Risiken sind vielfältig.

Asien bietet Unternehmen zahlreiche Chancen, doch auch die Risiken sind vielfältig.

Manager großer österreichischer Unternehmen, die seit Jahren in Emerging Markets tätig sind, erzählen von ihren Erfahrungen und Problemen, die diese aufstrebenden Märkte durch Kriege, Währungsverfall, Inflation oder neue lokale Player, mit sich bringen. Wie sie bei Schwierigkeiten vor Ort mit Mitarbeitern umgehen und wie sich Verhandlungen mit Gesprächspartnern in diesen Ländern gestalten.

Schwellenländer nehmen bereits 20 Prozent des globalen Welthandels ein. Selbst in Russland, das mit wirtschaftlichen Sanktionen belegt ist, ziehen die ausländischen Direktinvestitionen an. So betrugen diese im Vorjahr 1,8 Milliarden Euro, heuer wurde dieses Volumen bereits überschritten. Große Fortschritte machen Staaten, die an der Schwelle zum Industriestaat stehen, was die Korruption betrifft. Im Schnitt hat sich diese in den vergangenen fünf Jahren um 80 Prozent.

Gerade für österreichische Unternehmen sind solche aufstrebenden Märkte ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. 2014 waren die Exporte in diese Länder prozentuell höher als von Firmen aus Deutschland und der Schweiz. „Bei Dienstleistungen, Waren und Direktinvestitionen ist Österreich besonders stark", so WU-Professor Phillip Nell, Leiter des Kompetenzzentrums für Osteuropa und nun auch für Emerging Markets, um dessen Schwerpunkt das Zentrum erweitert wurde. Bereits heute entfallen ein Drittel der österreichischen Warenexporte, ein Fünftel der Dienstleistungsexporte sowie knapp mehr als 40 Prozent der ausländischen Direktinvestitionen auf Schwellenländer. Damit ist Österreich verglichen mit Deutschland und der Schweiz diesen Emerging Markets gegenüber außenwirtschaftlich besonders stark exponiert. Die hohe Exportquote in Emerging Markets rührt vor allem vom starken Osteuropa-Fokus der Austro-Firmen. In Asien ist man mit den anderen deutschsprachigen Ländern etwa gleich auf.

Asien mit den größten Wachstumschancen für Exporteure

„Asien ist auch die Region, die in den nächsten fünf Jahren am stärksten wachsen wird – und es in den vergangenen zehn Jahren schon getan hat“, so Nell. Doch diese Region bieten nicht nur die größten Chancen, sondern auch die größten Risiken. Manager berichten anlässlich der Erweiterung des WU-Kompetenzzentrums über ihre Erfahrungen in Emerging Markets.

1. Hohe Kursschwankungen

Einer der Probleme, mit denen Unternehmen, die außerhalb der EU exportieren zu kämpfen haben, sind die teils hohen Währungsschwankungen. „Aber nur zwei Prozent der Exporte sind gegen Kursschwankungen abgesichert“, erklärt Helmut Bernkopf, Mitglied des Vorstands der Österreichischen Kontrollbank. Das Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von 30 Milliarden Euro, ist Risikofinanzierer für den Außenhandel. Das liegt auch daran, dass 60 bis 70 Prozent der Exporte innerhalb der EU erfolgen.

2. Politische Risiken nehmen zu

Dennoch lassen Austro-Unternehmen die Risiken nicht außer Acht: „Die Risikoabsicherung verschiebt sich mehr in die Richtung, dass öfter politische und wirtschaftliche Risiken abgesichert werden“, so Bernkopf. Generell hätte sich seit 2008 in Bezug auf die Risikoabsicherung ausländischer Unternehmungen viel getan. Am häufigsten werden derzeit laut Kontrollbanker Risiken in Russland, China, Indonesien und der Türkei abgesichert. Am häufigsten greifen Markteinsteiger und Konzerne, die große Projekte durchführen, auf die Dienste der Kontrollbank zurück oder Firmen wie Lenzing oder AT&S, die Beteiligungen refinanzieren. Bernkopf: „Die Größe der Volumen steigt, aber die Zahl der Risikoabsicherungen sinkt."

3. Mitarbeiter kündigen und Lieferungen stoppen?

Politische Umstürze und Konflikte stellen österreichische Unternehmen in Schwellenländern vor große Herausforderungen. Etwa wenn Konflikte ausbrechen, wie in der Ukraine Anfang 2014. So hat der Pharmariese Boehringer Ingelheim, mit einem jährlichen Gesamtumsatz von 15 Milliarden Euro, den Krieg und seine Folgen mit voller Wucht zu spüren bekommen. Philipp von Lattorff, Geschäftsführer von Boehringer Ingelheim, der von Österreicher aus 31 Länder mit Pharmaprodukten beliefert, war zu Ausbruch des Kriegs damit mit Schwierigkeiten bei Lieferwegen konfrontiert und Mitarbeitern mit unterschiedlicher politischer Einstellungen und Nationalität und den damit verbundenen Bedürfnissen. „Ich bin damals sofort dort hingeflogen und habe zunächst Mitarbeiter, die ausfliegen wollten, unterstützt“, so Lattorff. Heikel war auch die Entscheidung, wie man mit den verbleibenden Mitarbeiter umgehen soll, die sich entweder Russland oder der Ukraine zugehörig fühlen. Schließlich hat man sich darauf geeinigt, dass sechs Mitarbeiter, die an der Krim arbeiten, nach Boehringer in Russland melden, andere wiederum wurden in das Landesinnere umgesiedelt. „Die Krim wird seither von Russland aus beliefert,“ erzählt Lattorff. Davor hat sich der Manager jedoch mit dem Außenministerium beraten, um auch politisch umsichtig vorzugehen.
Dem Markt den Rücken kehren, will der Manager trotz des „eingefrorenen Konflikts“ nicht. So hat es in der Ukraine bei Boehringer aufgrund des Konflikts keine Kündigungen gegeben. „Unsere jahrzehntelange Erfahrung hat gezeigt: Bleibt man in so einem Land drinnen, ist der Aufholprozess danach umso stärker“, so Lattorff. Zudem verfüge das Unternehmen über seit vielen Jahren bewährte Partner, die sich gegenseitig Vertrauen schenken, dass der eine liefert und der andere auch zahlt.

4. Großes Kapital verflüchtigt sich schnell

Baiersdorf-Manager Schmidt, der in Schwellenländern viele Krisen erlebt hat, weiß jedoch auch wie schnell das internationale Kapital bei Krisen in solchen Ländern abgezogen wird. „Mit diesem abgezogenen Geld, von dem viele Firmen abhängig sind, schrumpfen auch die Umsätze der Unternehmen, die in diesen Ländern tätig sind, wie das jüngste Beispiel Brasilien zeigt“, so Schmidt. Ob es richtig ist, in Krisenmärkten in jedem Fall durchzuhalten, stellt Ex-Baiersdorf Boss Schmidt, in Frage. „Unser Niveau-Umsatz in Venezuela ist von 200 Millionen Euro auf 20 Millionen eingebrochen. Und es gibt keine fundierte Begründung, die erwarten lässt, dass sich das in absehbarer Zeit ändern wird.“

5. Inflation spült Gewinn weg

Venezuela bereitet auch Boerhinger-Boss Lattorff Probleme: „Wir kriegen dort unser erwirtschaftetes Geld nicht heraus.“ Die Zeit spielt gegen das Unternehmen, denn das Land ist von extremer Inflation geplagt. Der Wert der einheimischen Währung fällt so rapide, dass man schon Rucksäcke braucht, um im Restaurant zu zahlen. Im vom Ex-Präsident Hugo Chávez ausgerufenen "Sozialismus des 21. Jahrhunderts" kontrolliert der Staat fast das gesamte Wirtschaftsleben: Geldpolitik, Devisenhandel, Preise. Das führt in der Mangelwirtschaft mit seinem riesigen Schwarzmarkt zu großen Verwerfungen. Die Teuerung beträgt rund 720 Prozent. Auch Preisanpassungen sind in krisengeschüttelten Ländern, nach Erfahrung von Ex-Baiersdorf-Manager Schmidt mitunter unerlässlich, um zu bestehen.

6. Unberechenbare Rechtssysteme

Schwierigkeiten bereiten auch die unzureichenden und unberechenbaren Rechtssysteme in vielen dieser aufstrebenden Ländern: „Die Probleme, die wir damit in Osteuropa gehabt haben, finden wir nun eins zu eins in Lateinamerika wieder“, beklagt Schmidt.

7. Recruting erfahrener Mitarbeitern schwierig

Zu kämpfen haben viele westliche Unternehmen auch damit, erfahrene Mitarbeiter für Schwellenländer zu gewinnen. "In den 70er und 80er Jahren war es noch einfach gut ausgebildete Abenteurer zu finden", so Schmidt. Doch diese Zeiten sind vorbei. Davon kann Sandra Gott-Karlbauer, CEO Urban Transport von Siemens, ein Lied singen. Sie betreut von Österreich aus einen Markt mit einem Gesamtvolumen von 7,5 Milliarden Euro. Das Unternehmen baut weltweit Züge, Straßen- und U-Bahnen. Die Managerin, die etwa vor kurzem ein Großprojekt in Riad an Land gezogen hat, weiß wie schwierig es ist, dafür Mitarbeiter zu rekrutieren. Müssen diese doch bereit sein, meist noch dazu mit ihren Familien, dorthin zu gehen. „Schließlich kann es dort ungemütlich werden.“ Ebenso wenn man beispielsweise ein Werk im malayischen Dschungel hochziehen muss. „Das sind ganz eigene Typen, die das machen", weiß Gott-Karlbauer. Von denen gibt es auch nur wenige. "Die sind auch rasch wieder weg, wenn man sie nicht entsprechend bezahlt und behandelt."

8. Korruption: Je größer das Projekt, umso größer die Gefahr

Siemens Urban Transport-Chefin Gott-Karlbauer kennt auch die Stromschnellen bei Projekten was Korruption betrifft, speziell in Emerging Markets. Gerade bei Großprojekten sei die Gefahr groß. „Ich habe vieles an Korruption erlebt,“ gibt die Managerin zu. Die Auftragsgrößen bei Siemens für die Bestückung von Megacitys mit öffentlichen Transportmitteln gewaltig. So betragen die Siemens-Aufträge im Bereich öffentlichen Verkehr im Schnitt zwischen 300 Millionen und 3 Milliarden Euro. Am stärksten wachsen derzeit Aufträge von Städten mit einer Größe zwischen 500.000 bis einer Million Einwohnern.

9. Schwierige Verhandlungspartner

Höchste Flexibilität ist bei Gesprächen mit Managern, Politikern und Interessensvertretern in diesen Ländern gefragt. Gerade bei öffentlichen Projekten sind Verhandlungen nicht immer einfach. „So manches Gegenüber in den Emerging Markets, wie etwa im Mittleren Osten, verfügt über ein relativ geringes Wissen was den öffentlichen Verkehr betrifft “, stellt Gott-Karlbauer immer wieder fest. Gespräche gestalten sich entsprechend schwierig. In Russland wiederum sitzt sie häufig Oligarchen gegenüber. "Es gibt gerade in diesen Ländern keinen homogenen Managertyp. Jeder ist speziell und nicht unbedingt einfach", schmunzelt die Managerin. Das bedürfe jeweils auch einer eigenen Verhandlungstaktik.

10. Islamisierung als Hemmschuh

Zu schaffen macht Unternehmen in einzelnen Staaten auch die zunehmende Islamisierung und die damit verbundene Einschränkungen. „Vor fünf Jahren waren in Indonesien noch gefühlte zehn Prozent der Frauen verschleiert, seither hat sich das Verhältnis umgekehrt“, so Sebastian Kummer, Vorstand des Instituts für Transport und Logistik an der WU, der dort kürzlich die zuständigen Behörden bei der Bewältigung des öffentlichen Transports beraten hat. Indonesien zählt mit 260 Millionen Einwohnern zu den bevölkerungsreichsten Länder der Welt.

11. Neue Konkurrenten aus Emerging Markets drücken die Preise

Je nach Produkt weht den Unternehmen teilweise ein scharfer Wettbewerb der stärker werdenden Unternehmen vor Ort entgegen. Baiersdorf-Manager Schmidt: „In einigen Regionen hat bei Kosmetikprodukten der größte lokale Anbieter bereits einen Marktanteil von 50 Prozent - die gab es früher nicht.“ Gerade in Märkten wie China ortet sein Unternehmen einen starken Verdrängungswettbewerb durch lokale Unternehmen. Durch die neuen großen Unternehmen in diesen Ländern werde auch der internationale Wettbewerb größer.
Siemens spürt ebenfalls die erstarkenden Unternehmen in Schwellenländern. Urban Transport CEO Gott-Karlbauer: „Diese Unternehmen verkaufen ihre Produkte um bis zu 40 Prozent billiger“. Siemens setzt deshalb umso mehr Qualität. So betragen die Energiekosten im laufenden Betrieb an den Gesamtkosten rund ein Drittel. Verkehrsmittel mit hohen Energiekosten würden die niedrigen Anschaffungskosten deutlich relativieren. Dennoch machen die Schwellenländer-Anbieter nicht nur vor Ort Konkurrenz, sondern rücken Richtung Westen vor. „Chinesische Transportspezialisten verkaufen bereits Züge in die Türkei und Tschechien“, weiß Gott-Karlbauer. Das zwingt auch Siemens die Kosten in diesem Bereich weiter zu senken. Weniger zu schaffen, macht Pillenproduzent Boehringer Ingelheim die Konkurrenz aus den Schwellenländern. „In Indien gibt es beispielsweise zwar viele lokale Player, doch bei unseren Produkte geht es um Qualität und Vertrauen. Unsere Produkte finden daher auch in diesen Regionen nach wie vor guten Absatz“, erklärt Lattorff.

WU-Kompetenzzentrum will Unternehmen helfen

Generell würde es in diesen Ländern einen langen Atem benötigen. Lattorff: „Es geht zwei Schritte nach vor und einen wieder zurück.“
Um Unternehmen, den Export in diese Länder zu erleichtern, hat sich das WU-Kompetenzzentrum zum Ziel gesetzt, "über Schwellenländer-Themen zu informieren, die reichhaltige WU-Forschungsleistung dazu zu vermitteln, das Interesse an diesen Wachstumsmärkten bei Studierenden und in der Öffentlichkeit zu wecken sowie als Plattform zu dienen, die Forschung, Ausbildung und unternehmerische Praxis miteinander vernetzt“, erklärt WU-Professor Nell und Leiter des Kompetenzzentrums.

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