Einmal Pleite und zurück: DiTech Gründer Damian Izdebski

Techbold-Chef Damian Izdebski
Techbold-Chef Damian Izdebski

Damian Izdebski

Damian Izdebski hat mit DiTech sein Lebenswerk verspielt, ist abgetaucht und kehrt jetzt zu den Wurzeln zurück. Ein Lehrstück über öffentliches Scheitern, Beharrlichkeit und die mentale Stärke eines ungewöhnlichen Unternehmers. FORMAT-Redakteurin Barbara Steininger hat den DiTech-Gründer interviewt.

Format: Sie waren ein Jahr unsichtbar. Jetzt tauchen Sie wieder auf, mit einer neuen Firma und einem Buch. Warum erklären Sie sich erst jetzt?

Izdebski: Das ist weniger der Erklärungsversuch. Ich glaube einfach, dass in Österreich und in Europa unterschätzt wird, was man in so einem Jahr lernt. Ich glaube, dass das Wissen in meinem Kopf wertvoll ist für andere Unternehmer. In den drei Monaten vor der Insolvenz und in denen danach habe ich mehr gelernt als in den 15 Jahren davor. Die wenigsten in meiner Situation teilen diese Erfahrungen und das ist einfach schade.


In den USA wirst du erst durch das Scheitern als Unternehmer komplett.

Format: Wieso erst jetzt?

Izdebski: Die Idee zum Buch ist den USA entstanden, dort habe ich das erste Viertel dann auch niedergeschrieben. Die Amerikaner haben mich ganz anders gesehen. Dort wirst du erst durch das Scheitern als Unternehmer komplett. Ich brauchte auch Abstand für das Verarbeiten. Vor der Pleite war mein Leben durchgetaktet in 15-Minuten-Schritten. Das ändert sich zwei, drei Wochen nach der Insolvenz. Als mich der Masseverwalter nicht mehr brauchte, kam der Zeitpunkt des leeren Terminkalenders. Du checkst alle fünf Minuten deine Mails, aber es kommt nichts. Das ist für so einen getriebenen Menschen wie mich der Auslöser für eine Depression. Man fragt sich in der Früh, wozu soll man aufstehen. Ich bin aber aufgestanden und habe versucht den Tag so anzugehen, wie ich es gewohnt war und wollte nicht einfach TV-Serien anschauen.

Format: Sie haben es sich auch nach diesem Ereignis nicht zu gestanden, einfach einmal durchzuhängen? Gut, mit zwei kleinen Kindern geht das auch nicht.

Izdebski: Erstens das und zweitens hatte ich das Gefühl, ich vergeude Tage und Wochen, in denen ich etwas tun müsste. Ich hatte das nie gelernt. Wenn ich mir in der Vergangenheit einmal einen halben Tag frei nahm, hatte ich ein schlechtes Gewissen, weil Leute auf meine Entscheidungen warteten. Im Mai und Juni kam der psychische Tiefpunkt, als der mediale Shitstorm dann auch endlich aufgehört hat.

Format: Sie haben die ganzen Berichte und den Shitstorm verfolgt. Ist das nicht ein Akt der Selbstgeißelung?

Izdebski: Man muss zwei Dinge unterscheiden. Die redaktionelle Berichterstattung war fair, dafür bin ich auch sehr dankbar. Dass das Wellen schlägt, weil wir medial so exponiert waren, war klar. Was man in den Foren liest, vor allem die anonymen Postings, das zieht einen extrem runter. Leute, die keine Ahnung haben, versuchen Deine Bilanzen zu analysieren. Man verspürt das Bedürfnis aufzuklären.

Format: Warum haben Sie es dann nicht getan?

Izdebski: Ehrlich, ich weiß es nicht. Ich hatte das Gefühl, dass egal, was ich schreibe, diese negative Einstellung sich nicht ändern wird. Es werden einem Dinge unterstellt, die tief, beleidigend, rassistisch sind. Selbst wenn ich die Foren gemieden hätte. Ich habe viele anonyme E-Mails direkt bekommen. Das waren aber nicht einmal Menschen, die durch die Pleite einen Schaden davon getragen haben, sondern welche, die dich als so etwas wie Freiwild betrachten.

Format: Sie hatten ein Netzwerk, auch viele Freunde. Da muss es doch auch Positives gegeben haben?


Die meisten Kontakte in meinem Telefonbuch waren Freunde vom DiTech-Gründer und nicht vom Damian Izdebski.

Izdebski: Ich war aber schon Realist genug zu wissen, dass die meisten meiner Kontakte im Telefonbuch die Freunde vom DiTech-Gründer sind und nicht vom Damian Izdebski. Trotzdem trifft einen diese Stigmatisierung. Auf der anderen Seite erlebt man auch Positives. Menschen, die sich in der Vergangenheit neutral verhalten haben, dann einem zuwenden, Hilfe anbieten, vom Geld borgen bis hin zum Reden. Das tut schon gut.

Format: Wer waren diese Leute?

Izdebski: Zum Teil private Bekanntschaften, zum Teil geschäftliche, die sich plötzlich von einer loyaleren Seite gezeigt haben. Aber ich wusste zu der Zeit, wenn ich jetzt nicht Abstand bekomme, drehe ich durch. Deswegen die Entscheidung Anfang Juli mit einem One-Way-Ticket nach Los Angeles zu fliegen.

Format: Dort waren Sie nicht mehr der Pleitier sondern ein respektierter Unternehmer, der herumgereicht wird. Wie das?

Izdebski: Die Amerikaner haben die Geschichte als Ganzes wahrgenommen. Die Gründung, den Aufbau, den Erfolg, die Größe. Immerhin haben wir kumuliert eine Milliarde Euro Umsatz gemacht und eine Million Onlinebestellungen gewickelt. Der Amerikaner ist nicht dumm und der weiß, wie klein Österreich ist. Was mich aber echt überrascht hat: Erstens sind alle davon ausgegangen, dass ich schon ein neues Unternehmen gegründet habe. Und die zweite Frage war: Was hast du daraus gelernt? In Österreich werden die 15 Jahre davor ausgeblendet, die Gesamtleistung verschwindet. Als mir einmal fad war, habe ich nachgerechnet, dass wir immerhin 30.000 Monatsgehälter bezahlt haben und 30 Millionen an Steuern und Abgaben, ohne Umsatzsteuer klarerweise. Natürlich haben viele ihre Jobs verloren, aber es hat gut getan, dass es Mitarbeiter gegeben hat, die nach einem Monat aus einer 400 Kilometer entfernten Filiale gekommen sind, um sich zu bedanken, dass sie dabei sein durften, die das ein bisschen konstruktiver gesehen haben. Ich bin nicht stolz auf das, was passiert ist; ich schäme mich, dass ich es nicht verhindern konnte.


Es sind eine Menge Fehler zusammengekommen. Aber ich hab niemanden bestohlen oder betrogen.

Format: Es gab lange vor dem Konkurs kritische Situationen. Haben Sie zu spät reagiert?

Izdebski: Es sind eine Menge Fehler zusammengekommen, das beschreibe ich ja auch im Buch. Aber ich hab niemanden bestohlen oder betrogen. Es war keine betrügerische Absicht hinter diesen Fehlern. Im Gegenteil: Wenn ich den Glauben an die Firma ein paar Monate früher verloren hätte, hätten wir dem schlechten nicht auch noch gutes Geld hinterher geworfen. Deshalb haben wir keine 100.000, sondern 120.000 nachgeschoben, weil wir das noch zusammenkratzen konnten. Das sind halt die Details, die nur jemand versteht, der in so einer Situation war.

Format: Mit der Pleite waren Sie dann ja auch privat am Ende ...

Izdebski: Jeder Unternehmer, der sich einmal etwas aufgebaut hat, tut bis zur letzten Sekunde alles, um das zu retten. Und dazu gehört auch, seine letzten Ersparnisse reinzubuttern, um auch die anderen finanzierenden Partner zu überzeugen, dass man selber daran glaubt. In unserem Fall waren das 700.000 von unserem Geld, die gesamten Ersparnisse der letzten zehn Jahre waren als Sicherheiten bei den Banken. Das Geld war in einer Sekunde mit der Insolvenzeröffnung weg und wir hatten im Dezember (Anm.: 2013 ) noch eine Kapitalerhöhung gemacht. Aleksandra, mein Bruder, unsere Eltern und ich standen vor dem Nichts. Die finanziellen Reserven, die es einem erlauben, nach so etwas wieder Luft zu holen, gab es nicht mehr. Wir hatten aber ein paar Freunde, die uns halfen.

Format: Warum benennen Sie das Buch „Meine besten Fehler“, nicht „Meine schlimmsten Fehler“?

Izdebski: Das Wort "beste" bezieht sich darauf, dass es die sind, aus denen andere am meisten lernen können. Sie haben mich zu dem gemacht, der ich heute bin.

Format: Haben Sie beim Neustart jetzt schon etwas anders gemacht, alte Fehler nicht mehr wiederholt?


Das ist ein unglaubliches Gefühl, wie wir uns über jeden noch so kleinen Auftrag freuen können. Das ist schon was anderes, als wenn man eine halbe Million Umsatz am Tag macht.

Izdebski: Die Start-up-Phase jetzt ist mit dem Mittelstandsunternehmen, wie es DiTech zuletzt war, natürlich nicht vergleichbar. Wir sind ein kleines Team, ab April zehn Leute. Das ist eine Rückkehr zu den Wurzeln, wie vor 15 Jahren. Ich arbeite 70 bis 80 Stunden in der Woche, mache alles, was anfällt und versuche gleichzeitig, mein Team zu motivieren. Das ist ein unglaubliches Gefühl, wie wir uns über jeden noch so kleinen Auftrag freuen können. Das ist schon was anderes, als wenn man eine halbe Million Umsatz am Tag macht, in dieser Dimension entkoppelt man sich von den Beträgen etwas. Jetzt haben jede 100 Euro eine andere Kraft. Das habe ich natürlich schon lange Jahre nicht mehr erlebt. Aber das macht Unternehmertum aus – zumindest für mich.

Format: Wie sieht ihr Arbeitsalltag aus?

Izdebski: Ich bin die Schnittstelle für alle. Ich mache Akquise, Marketing, ich repariere am Wochenende. Ich habe mir auch wieder viele technische Themen angeeignet, die mir in den letzten Jahren abhanden gekommen waren. Aber der Strom fließt noch immer in die gleiche Richtung (lacht ).

Format: Es sind zwar erst ein paar Wochen, aber kommen die Kunden wieder?

Izdebski: Es haben sich schon einige alte Kunden gemeldet. Das Potenzial für Hardware-Reparaturen ist da, die Geräte sind teuer, die Leute haben weniger Geld, die längere Nutzungsdauer wird ein Thema. Vor zehn Jahren war ein drei Jahre altes Gerät fast wertlos, weil der Fortschritt so schnell war. Heute steigt der Kunde nicht mehr alle drei Jahre auf einen neuen Rechner um. Und das Budget, mit dem er vor zehn Jahren Notebook und PC kaufte, muss er heute mehr Geräte instandhalten, Smartphones und Tablets. Wenn man bedenkt, wievielen Leuten ein 600-Euro-Smartphone runterfällt, macht es Sinn, 100 oder 120 Euro zu investieren, wenn es dann wieder wie neu aussieht. Ich glaube, dass wir mit Geschwindigkeit und Professionalität punkten können.

Format: Was macht Techbold genau? Es sind ja eigentlich zwei Firmen, oder?

Izdebski: Ja, es sind zwei. Die Techbold Network Solutions betreut IT-Anlagen und errichtet Computernetzwerke für Firmenkunden in Wien. Und mit der Techbold Hardware Services spezialisieren wir uns auf Reparaturen von Smartphones, Tablets, Notebooks und PCs. Zusätzlich bieten wir Softwareinstallationen, Hardware-Upgrades und Datenrettung an. Erst vor wenigen Wochen haben wir unser Service-Center im 20. Bezirk eröffnet. Wir wollen uns als exzellenter Dienstleister etablieren. Ich bin der Meinung, dass man mit professioneller Arbeit und fairen Preisen am österreichischen Markt überleben kann. Und aktuell geht es – wie bei den meisten Start-ups - ums Überleben. Wir werden sehen, was die Zukunft bringt; wir werden sicherlich wachsen und expandieren, es muss aber langsam und nachhaltig erfolgen.


Ich kann es keinem antun, mein Vorgesetzter zu sein.

Format: Wieviel Zeit geben Sie sich und Ihrem Team?

Izdebski: Ehrlich, wir haben keine sechs oder acht Monate Zeit, um zu sehen, ob das geht. Kaum jemand hat den Druck, den ich habe. Ich muss die alten Schulden bedienen. Wenn unser Start-up ein Kleinkind wäre, das jetzt schwimmen lernt, dann hat es eine Fünf-Kilo-Hantel um den Fuß gebunden.

Format: Sie hatten in den USA das Angebot für einen gut dotierten Managementposten. Warum haben Sie den nicht angenommen?

Izdebski: Ich kann es keinem antun, mein Vorgesetzter zu sein. Konzernstrukturen sind nicht meine Welt. Ich bin es gewohnt, schnelle Entscheidungen zu treffen und Ideen zu verwirklichen. Bei meinem kurzen Ausflug als Angestellter habe ich schnell gesehen, dass die Leute, die mit entscheiden hätten sollen, eine andere Einstellung hatten: Wenn es gut wird, waren wir von Anfang an dabei - wenn es in die Hose geht, hatten wir nichts damit zu tun. Das kann ich nicht.

Format: Ihre Frau ist nicht mehr dabei; sie arbeitet jetzt in einem Konzern, hat Sie aber bei der Neugründung unterstützt.

Izdebski: Aleksandra hat geholfen, das zu finanzieren und sie hat eine kleine Beteiligung. Operativ hat sie keine Aufgabe, sie hat einen Fulltime-Job, der sie Vollzeit fordert.

Format: Was hat die Pleite mit der Familie gemacht?

Izdebski: Die Kinder haben sicher viel mitbekommen, das war emotional sehr intensiv. Für die Kleinen war die Firma wie ein weiteres „Familienmitglied“, immer irgendwie präsent. Und natürlich verändert sich auch das Privatleben, wenn man nicht mehr jeden Tag zusammenarbeitet. Wir unterscheiden uns da von keiner anderen Ehe. Da sind wir jetzt eher die Norm als vorher.


Ich bewundere Richard Lugner für seine unternehmerischen Leistungen angesichts seines Alters. Sein PR-Konzept ist halt Geschmackssache.

Format: In den Wochen vor der Insolvenz war Richard Lugner auch einmal als Retter im Gespräch. Wie kam das zustande?

Izdebski: Ja, er war einer von vielen, mit denen wir damals Gespräche geführt haben. Wir waren ja Mieter in der Lugner-City und aus der Bekanntschaft entstand die Idee, dass er einer von mehreren Investoren hätte sein können. Ich glaube, wir respektieren uns als Unternehmer sehr, ich bewundere ihn für seine unternehmerischen Leistungen angesichts seines Alters. Sein PR-Konzept ist halt Geschmackssache.

Format: Im Buch beschreiben Sie den Moment, als Sie das letzte Mal die Firma betreten, um Ihre persönlichen Dinge zu holen und Ihr Sohn Sie um ein letztes Selfie bittet. Waren diese Tränen der emotionale Tiefpunkt?

Izdebski: Es gab schon mehr Momente, bei denen einem die Tränen gekommen sind. So hart kannst du als Geschäftsmann nicht sein, dass dich das nicht umhaut.


Wenn in Österreich einer gründen will, redet ihm die Familie das erst einmal aus.

Format: In den USA waren Sie ein gefragter Gesprächspartner. Hat Sie in Österreich noch niemand gebeten, von ihren Erfahrungen nach der Pleite zu berichten?

Izdebski: Es gab schon ein paar Einladungen zu Diskussionsveranstaltungen, auf der WU etwa. Danach kam ein Student mit einem Businessplan zu mir und meinte, wenn ich mir anschaue, was die mit Ihnen gemacht haben, frage ich mich, ob ich mir das antun soll. Dann ende ich so wie Sie. Ich habe ihm gesagt, ich kann dich beruhigen, du musst zuerst mal was größeres bauen. Aber wo kommen die neuen Jobs her? Von den Gründern, die sich was trauen. Das Mindset ist bei uns aber noch nicht so vorhanden: Wenn hier einer gründen will, redet ihm die Familie das erst einmal aus. Ich bin aber auch nicht der Meinung, dass alles was in Kalifornien passiert, super ist. Und Kalifornien ist nicht die USA, das muss man schon relativieren. Aber ein junger Mensch wird dort unterstützt, die Eltern rennen stolz im Kreis und erzählen allen, dass der Nachwuchs ein Start-up gründet. Das ist sicher ein kulturelles Thema.

Format: Vielen Österreichern ist Unternehmertum ja per se suspekt.

Izdebski: Das hat schon etwas Wahres. Dazu fällt mir ein Witz ein. Ein Amerikaner mäht seinen Rasen und sieht, wie ein Ferrari durch die Gasse braust. Der denkt sich, super, in ein paar Jahren kann ich mir auch einen Ferrari leisten. Der Europäer denkt sich: Ja wart nur, du Verbrecher, in ein paar Jahren sperren sie dich ein und nehmen dir den Ferrari weg.


Ich halte E-Tec die Daumen, dass sie es besser machen als ich.

Format: Die Marke DiTech ist verkauft. Wie oft passiert es noch, dass Sie sich spontan damit am Telefon melden?

Izdebski: Gott sei Dank ist mir das nur einmal passiert, es war ein Lieferant. Beim E-Mail-Schreiben passiert es mir noch öfter, du hast das millionenfach gemacht. Ich freue mich aber, dass die Marke überlebt hat. Ich hoffe, dass die (Anm. E-Tec) das gut machen und das Ganze eine lange Zukunft hat. Da kann ich nur alles Gute und viel Erfolg wünschen. Ich halte ihnen die Daumen, dass sie es besser machen als ich.

Format: Ihr finanzieller Handlungsspielraum ist extrem eingeschränkt, und Sie nehmen bewusst den schwierigeren Weg zum Neuanfang.

Izdebski: Ja (lacht ). Ich habe eigentlich nur Angst, ob ich meinen Körper gut genug kenne, um den Kraftakt zu machen. Krankwerden gibt es nicht. Es ist mir bewusst, dass man eine Firma nicht mit einer 40-Stunden-Woche aufbaut. Es liegt ein harter und arbeitsreicher Weg vor uns. Man muss sich umstellen, mit minimalem Einkommen auskommen und das Privatleben so umstellen, dass man das irgendwie überlebt. Das ist selbstverständlich. Was ich streichen kann, wird hat gnadenlos gestrichen.

Format: Zum Beispiel?

Izdebski: Kein Hobby, kein Luxus. Ich fahre ein gebrauchtes Auto, das mir ein Freund zur Verfügung gestellt hat. Das sind halt Gesten der Unterstützung.


Das Gute ist, dass die Leute, die mir böse sein müssten, es großteils nicht sind.

Format: Wie würden Sie Ihren Freundeskreis nach der Pleite beschreiben?

Izdebski: Faszinierend ist, dass sich wirklich kein Unternehmer von mir abgewendet hat. Leute, die selber Firmen haben, die sind eigentlich uneingeschränkt da. Natürlich gab es auch in der Vergangenheit jene, die sich gerne mit uns umgeben haben, weil sie vom Glanz der Marke profitieren wollten. Das Muster erkennt man dann. Dann gibt es auch die, die mitbekommen haben, dass es etwas Neues gibt. Jetzt rufen auch die Leute wieder an, die nicht erreichbar waren im letzten Jahr und melden sich mit den Worten: "Damian, ich hab’s ja immer schon gewusst, Du bist ein Kämpfer. Ich wollte dich nicht anrufen, weil du soviel zu tun hattest." Ja, sicher, als arbeitsloser Unternehmer hast du einen vollen Kalender. Da denkt man sich seinen Teil. Aber das Gute ist, dass die Leute, die mir böse sein müssten, wie meine Ex-Lieferanten, die wirklich viel Geld verloren haben, es großteils nicht sind. Einer hat mir vor zwei Wochen gesagt: "Okay, du bist wieder da. Wir werden euch beliefern". Ich sagte, das hätte ich nicht erwartet. Er meinte, ich wäre dir nur böse, wenn du nicht bei mir einkaufst. Nur so habe ich die Möglichkeit, wieder mit dir Geld zu verdienen - das ist der unternehmerische Zugang dazu.

Format: Mit dem Schreiben des Buches konnten Sie Fehler analysieren und auch Dinge aufarbeiten. Ist noch etwas offen?

Izdebski: Eine Phobie vor gelben Zetteln. Ich habe noch nie soviel eingeschriebene Post bekommen wie letztes Jahr. Briefe von Anwälten, Banken, Masseverwalter. Du willst den Briefkasten nicht mehr aufmachen, weil du weißt, jeder gelbe Zettel steht für die nächste Hiobsbotschaft. Vor dem Briefkasten fürchte ich mich noch immer.

Lesen Sie die Coverstory "Mein Leben nach der Pleite" in FORMAT Nr. 12/2015
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