Nur was du misst, kannst du managen

ESG Governance fragt, wie Vorgaben wertschöpfend in Unternehmen umgesetzt werden können. Und dabei Mehrwert schaffen. Theorie und Praxis zeigen: Der Wandel gelingt mit Verankerung der ESG-Themen auf der CEO-Agenda sowie mit der Schlüsselrolle eines Chief Sustainability Officer.

Agatha Kalandra ist seit 2016 Partnerin und Leiterin des Management-Consulting-Teams von PwC Österreich. Sie verfügt über einen MBA in Controlling und Finance und mehr als 25 Jahre Berufserfahrung. Ihr Fokus liegt auf Finance-Transformation, HR-Transformation und Sustainability.

Agatha Kalandra ist seit 2016 Partnerin und Leiterin des Management-Consulting-Teams von PwC Österreich. Sie verfügt über einen MBA in Controlling und Finance und mehr als 25 Jahre Berufserfahrung. Ihr Fokus liegt auf Finance-Transformation, HR-Transformation und Sustainability.

„Tue Gutes und sprich darüber“ war das Credo vieler Unternehmen im vergangenen Jahrzehnt in Hinblick auf die freiwilligen Projekte in Sachen Corporate Social Responsibility (CSR). Ein autofreier Tag hier, eine CSR-Aktivität da. In zahlreichen österreichischen Unternehmen ist die Begeisterung für Nachhaltigkeit zwar spürbar, vielen fehlt es jedoch noch an klaren ­Zielen in den wesentlichen Handlungsfeldern und an einem strukturierten Management. Dies ist ausschlaggebend, um die ambitionierte Transformation im Kontext von Umwelt, Sozialem und Governance (ESG) sowie die dazugehörigen Aktivitäten im Unternehmen zu implementieren.

Grund zum Handeln. 

Für Unternehmen gibt es allemal Grund zum Handeln. Innerhalb kürzester Zeit stieg das Interesse an ESG seitens Investor:innen, Mitarbeitenden und Kund:innen sprunghaft an. Parallel dazu stieg der Druck der Regulatorik. Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und der EU-Taxonomie schafft die Kommission in Brüssel – vereinfacht ausgedrückt – Rahmenbedingungen, um Investitionen in nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten zu lenken. Das Resultat: Künftig ist eine Vielzahl von heimischen Unternehmen verpflichtet, über die Nachhaltigkeit ihres Betriebs entlang konkreter Kriterien und Kennzahlen zu berichten. Die Unternehmen wiederum fordern Engagement in puncto Nachhaltigkeit zunehmend von ihren Lieferanten oder Kund:innen ein.

Darüber hinaus hat sich die Umsetzung von messbaren ESG-Zielen zu einem wichtigen Bewertungskriterium für Unternehmen entwickelt. Von der eigenen ESG-Transformation hängt demnach nicht nur der Zugang zu Finanzierungsquellen ab, sondern auch die Wahrnehmung des Unternehmens auf dem Talentmarkt sowie in der breiteren Öffentlichkeit. Die positive Konsequenz der datengetriebenen Transformation: Sogenanntes Greenwashing, Bluewashing oder Rainbow-Washing werden damit zunehmend erschwert. Künftig zählen in Nachhaltigkeitsfragen faktenbasierte Antworten, nicht weichgespülte Rhetorik und übertriebene Kommunikation fern der Realität.

Schlüsselkomponenten. 

Ein erfolgreicher Wandel im Unternehmen setzt voraus, dass das Thema Nachhaltigkeit „auf oberster Ebene ankommt“. Theorie und Praxis bestätigen: Der (kulturelle) ESG-Wandel funktioniert am besten, wenn er – neben dem Interesse an der Materie auf allen Hierarchieebenen – vor allem „top-down“ gesteuert wird und dort fest verankert ist. An diesem Punkt kommt die noch sehr junge Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO) ins Spiel. Ihm oder ihr obliegt es im Idealfall, der „ESG Governance“ zum Durchbruch zu verhelfen, die sich mit der Frage beschäftigt, wie ESG – sprich: sämtliche Umwelt-, soziale und Governance-Aspekte – im Unternehmen ­gesteuert und umgesetzt wird.


Nachhaltigkeit auf C-Level. 

Welche Aufgabe haben CSOs? Sie treiben die Transformation im Unternehmen voran, indem sie ESG in das Kerngeschäft sowie in Unternehmensbereiche integrieren und alle Aktivitäten in den Unternehmensfunktionen (Controlling, Einkauf, Produktentwicklung, Vertrieb etc.) bündeln.

Sie sind in engem Austausch mit weiteren Funktionen wie einem ESG-Aufsichtsratsausschuss, externem ESG-Beirat oder bereichsübergreifenden ESG-Arbeitsgruppen. Für die Umsetzung benötigen CSOs unter anderem eine direkte Anbindung an die Geschäftsführung oder den Vorstand und eine gute Vernetzung in der Organisation.

Benchmarking. 

Strategy&, die Strategieberatung von PwC, analysierte kürzlich Chief Sustainability Officers in 1.640 Unternehmen weltweit und kam zu folgenden Erkenntnissen: Global ­betrachtet beschäftigen bereits rund 30 Prozent der Unternehmen einen CSO. Auch in Österreich zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. ESG ist für Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor und wird zunehmend zentral auf der strategischen Agenda verankert. Das spiegelt sich auch in der großen Zahl an CSO-Ernennungen wider: 2021 wurden weltweit mehr CSO-Positionen geschaffen als in den vergangenen fünf Jahren davor. Zudem zeigt die Studie: Unternehmen mit einem CSO haben eine signifikant bessere ESG-Bewertung als ohne.

Stand der Transformation. 

Um den aktuellen Stand der ESG-Transformation eines Unternehmens zu bestimmen, haben mein Team und ich drei Reifegradstufen identifiziert. Daraus leiten wir individuelle Implementierungspläne ab. Unternehmen im Reifegrad 1 stehen am Beginn ihrer ESG-Reise. In dieser Gruppe sind noch wenig Kompetenz und Ressourcen zu ESG im Management vorhanden. Eventuell wurden bereits Aktivitäten fragmentiert umgesetzt, jedoch meist ohne strategische ­Koordination und nur unter geringer Einbeziehung verschiedener Unternehmensbereiche. Auf Reifegradstufe 2 gibt es meist die formalen ESG-Funktionen und Prozesse, auch erste Kennzahlen werden gemessen und Maßnahmen auf deren Wirkung hin analysiert. Hierzulande befinden sich etwa zwei Drittel der Unternehmen in Grad 1 oder Grad 2, der eine zunehmende ESG-Integration bezeichnet.

Wie aber sieht das Idealbild aus? Unternehmen in Reifegrad 3 zeichnen sich dadurch aus, dass das gesamte Management fest hinter der ESG-Transformation steht, ambitionierte Ziele setzt und Meilensteine festlegt. Alle relevanten Key Performance Indicators (KPIs) steuern und messen innerhalb des Betriebs den Fortschritt, parallel dazu ist ESG fest in Richtlinien und Anreizsystemen verankert. Es ist Teil der Vergütung und vollständig in Geschäftsprozesse und in der Unternehmenskultur integriert. ESG ist in Budgetierung, Planung und Entscheidungen im Unternehmen - also wirklich in der DNA des Unternehmens - integriert.

„Tue Gutes und sprich darüber“ war gestern. ESG ist in kürzester Zeit auf die CEO-Agenda gerückt und von einem „Nice-to-have“ zu einem „Must-have“ geworden. Hinter dem Akronym steckt keine Marketingmaßnahme – denn das würde die ESG-Aktivitäten wiederum in die Greenwashing-Ecke stellen. Dahinter stecken vielmehr harte Anforderungen an die Unternehmen seitens Regulatorik, Finanzmarkt und Kund:innen. Von nun an gilt in puncto Nachhaltigkeit: Nur was du misst, kannst du managen. Oder anders ausgedrückt: Nur was du belegen kannst, zählt.

Unternehmen, die ESG nicht ernsthaft integrieren, laufen Gefahr, die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells zu riskieren. Es gibt also viel zu tun. Egal in welchem Reifegrad sich ein Unternehmen aktuell befindet, zählt vor allem eins: nämlich Authentizität. Unternehmen müssen in Nachhaltigkeitsfragen glaubwürdig bleiben und auch laufend den aktuellen Fortschritt ihrer ESG-Ziele offen belegen.

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