Klaus Geisslmayr: VW-Skandal und die Spitze des Eisbergs

In seinem Statement zum Rücktritt von der Konzernspitze sagte VW-Chef Martin Winterkorn, er sei "fassungslos, dass Verfehlungen dieser Tragweite im Volkswagen-Konzern möglich waren“. Er trete zurück im Interesse des Unternehmens, obwohl er sich keines Fehlverhaltens bewusst sei. Dabei stellt sich die Frage, ob Fehlverhalten auch die Duldung einer Führungskultur ist, in der derartige Verhaltensweisen von Managern möglich sind.

Ohne die konkrete Sachlage bei VW zu kennen, entsteht vor dem Hintergrund des enormen Erfolgsdrucks, unter dem Konzernmanager stehen, der Verdacht, dass kurzfristige Ergebnisse in Teilen des Unternehmens wichtiger gewesen sein könnten als die Bedeutung von Konzernwerten. Für manche Manager könnte es verlockend gewesen sein, auch unter riesigem Druck mit unerwarteten Ergebnissen zu glänzen.

Doch welcher Typus Manager ordnet sich derartigem Druck unter und opfert seine eigenen Werte? Spitzenpositionen in Konzernen ziehen zwei Persönlichkeitstypen nahezu magisch an: Narzissten und Menschen mit antisozialen Zügen. Erstere, weil sie sich dort Status und Bewunderung erwarten, die sie für ihr brüchiges Selbstwertgefühl benötigen. Letztere, weil sie besonders gut mit Druck und menschlich unangenehmen Entscheidungen umgehen können, indem sie emotionslos wie Roboter funktionieren.

In den Führungsetagen von Unternehmen finden sich auch Persönlichkeiten, die Werte wie Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und Respekt für Erfolg über Bord werfen. Robert Hare, Psychologe und Forensiker aus Vancouver, und der New Yorker Unternehmensberater Paul Babiak haben durch Hunderte von Interviews gar herausgefunden, dass Persönlichkeiten mit narzisstischen und antisozialen Seiten in Führungspositionen von Unternehmen dreieinhalbmal so häufig vorkommen wie im Durchschnitt der Bevölkerung. Auch wenn krasse Fälle sicher selten sind, ist ihre Auswirkung nicht zu unterschätzen.

Narzissten richten ihre Energie mitunter auf riskante Projekte, die ihnen politisch nützen, und ignorieren Kritik. Die angerichteten Schäden werden oft erst später sichtbar, wenn die charismatische Fassade verblasst. Wenn in Unternehmen die Devise "Wachstum, Wachstum, Wachstum“ herrscht und Spitzenmanager davon besessen sind, immer die Besten zu sein, führt das mitunter zu einer Unternehmenskultur, in der Kritik nicht erwünscht ist.

Skandale sollten nicht nur zu "hartem Belangen der Verantwortlichen“ führen, sondern zu einer Änderung von Kulturen, in denen auffällige Persönlichkeiten aufsteigen können.

Die Forschung liefert Hinweise, dass authentische Führungskräfte langfristig bessere Ergebnisse erzielen. Aus tiefenpsychologischer Perspektive zeichnen sich diese durch Selbsterkenntnis, emotionale Selbstregulation unter Stress und integrierte Werte aus, die bei Konflikten Orientierung geben. Die langfristig positiven Auswirkungen von authentischem Führungsstil stehen mitunter im Kontrast zu Unternehmenskulturen, die von technokratischen oder narzisstischen Managern ausgehöhlt werden.

Skandale sind wie die Spitze eines Eisbergs. Unter der Wasseroberfläche verbergen sich zahlreiche weniger transparente Schadensfälle in der Wirtschaft - von verlorenem Kundenvertrauen durch kaputtgesparte Produkte bis zu geschönten Bilanzen.

Unternehmen könnten bei der Auswahl und Beförderung von Führungspersönlichkeiten auf Authentizität und menschliche Reife verstärkt achten, um zu verhindern, dass Kulturen durch Druck und kurzfristige Optimierung von Gewinnen und Managerprämien brüchig werden. Manager könnten zu Selbstreflexion und Weiterentwicklung motiviert werden, zum Beispiel durch die Berücksichtigung der eigenen Entwicklung in ihren Zielen.

Ein Umdenken wäre hilfreich: weniger funktionieren und mehr reflektieren, zeitliche Ruheinseln statt ständigem Aktionismus.

So könnten sich authentisches Führungsverhalten in Organisationen verbreiten und auffällige Persönlichkeiten nicht befördert werden. Kritik von innen wäre in solchen Kulturen möglich und könnte Entwicklungen verhindern, bevor es zu dramatischen Schäden kommt.

Durch das Erlernen mentaler Techniken zum Umgang mit Wertekonflikten und zur Regulation des inneren Gleichgewichts können Manager Druck besser verkraften. Das nützt ihrer eigenen Lebensqualität und auch der Kultur ihrer Organisation.

Zur Person

Klaus Geisslmayr ist Executive Coach, Berater und Psychoanalytiker. Er war 17 Jahre bei IBM, hat umfangreiche Erfahrung als Vertriebsmanager und leitete nationale und internationale Vertriebsbereiche, zuletzt im Hardware-Segment.

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