So geht’s: Wie die Reform des
Bundesheeres doch noch gelingt

Politik ist die Kraft, zu gestalten, Visionen zu entwickeln und zu realisieren. Politik ist aber auch das Bohren harter Bretter. Der Erfolg von Reformen hängt davon ab, ein klares Ziel zu kommunizieren und alle Systempartner ins Boot zu holen. Reform wird entweder als Chance begriffen oder als Gefahr – wird entweder kollektiv mitgetragen oder gemeinsam blockiert.

Verteidigungsminister Darabos hat sich leider für den Weg der vollendeten Tatsachen entschieden, alle vor den Kopf gestoßen und damit eine dringend notwendige Bundesheerreform in den Sand gesetzt, noch bevor sie überhaupt in Fahrt kommen konnte. Hätte ich die Zusammenlegung von Gendarmerie und Polizei so in Angriff genommen, dann hätten wir heute statt einer Polizei wohl fünf oder sechs.

Erst jetzt, nachdem viel Porzellan zerschlagen wurde, begreift der verantwortliche Ressortchef endlich, dass am Beginn einer Reform die Definition eines Zieles stehen muss. Es genügt nicht, eine Reform nur anzukündigen. Ein derartig komplexes Projekt muss wie unter meiner Ressortführung intern gründlich vorbereitet und begleitet werden. Das bedeutet, die Betroffenen von Anfang an einzubeziehen, statt sie zu bedrohen. Alle gehören an einen Tisch: der Bundespräsident, die betroffenen Ministerien, der Führungskader des Heeres, die Personalvertretung, die Länder und Gemeinden. Darabos hat bisher keine Reformarbeit geliefert, sondern „Management by Presseaussendung“.

Leider hat er dabei das eigene Haus desavouiert und die Öffentlichkeit mangelhaft über Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Modelle informiert. Der große österreichische Wirtschaftswissenschaftler und Organisationsexperte Peter Drucker hat den Leitsatz jedes Change-Prozesses auf den Punkt gebracht: „Structure follows strategy.“

Am Anfang steht die Frage: Was ist die Aufgabe, was ist die Funktion?

Und erst dann: Wie sieht die Organisation aus? Umgekehrt ist das Scheitern programmiert. Daher ist jetzt ein Neustart nötig. Bundespräsident, Bundeskanzler und Vizekanzler müssen den Verteidigungsminister zur Ordnung rufen und schnellstmöglich ein Steuerungsgremium schaffen, bestehend aus einem Projektmanager des Verteidigungsministeriums und je einem Vertreter des Außen-, Innen-, Verteidigungs- und Sozialministeriums.

Diese Steuerungsgruppe berichtet laufend an den Verteidigungsminister und bezieht alle Stakeholder ein. Die Personalvertretung wird kontinuierlich über den Fortschritt der Arbeiten informiert. Es folgt die Abstimmung in den Regierungsfraktionen, die Befassung des Sicherheitsrates und damit die Einladung der Opposition, an der Reform mitzuarbeiten. Ziel ist es, auf parlamentarischer Ebene eine möglichst breite Mehrheit zu finden. Parallel dazu braucht es eine Informationsoffensive, einen breiten Dialog mit allen Mitarbeitern des Verteidigungsressorts.

Ähnliches gilt für den Zivildienst: Eine Arbeitsgruppe unter Federführung der Innenministerin muss ein Zukunftsmodell vorlegen. Erster Ansprechpartner ist dabei der Sozialminister, und es muss eine enge Einbindung von Hilfsorganisationen wie dem Roten Kreuz, der Caritas oder dem Hilfswerk geben. Wir haben es in der Landesverteidigung mit inneren Aufgaben wie der Krisenbewältigung oder der Katastrophenhilfe zu tun. Wir müssen aber auch nach außen gerüstet sein – etwa für die Terrorbekämpfung. Gerade als kleines Land muss sich Österreich deshalb fragen: Wo sind die Verbündeten? Der Vertrag von Lissabon regelt erstmals eine Solidaritäts- und eine Beistandsklausel sowie die Möglichkeit einer strukturierten, freiwilligen Zusammenarbeit. Welchen Platz findet unser Heer in einer solchen Struktur?

Bei UNO-Friedensmissionen geht es um Krisenbewältigung und internationale Einsätze. Die neue NATO-Strategie sieht erstmalig den Aufbau eines zivilen Armes bzw. den Ausbau des Bereiches Krisenbewältigung vor. Die immer wieder auftauchende Beitrittsdebatte ist völlig überflüssig, da die „partnership for peace“ Österreich volle Entfaltungsmöglichkeiten gibt. Österreich stellt mittlerweile innerhalb der sechs neutralen EU-Mitgliedsstaaten das größte Kontingent an Friedenstruppen und ist sowohl in der UNO als auch in der NATO innerhalb der immer wichtiger werdenden „Partnerschaft für den Frieden“ ein hochangesehener Partner.

Wir haben uns aus guten Gründen für die Neutralität entschieden und dieses zentrale Prinzip immer selbst gestaltet. Ich plädiere dafür, diese kluge und pragmatische Vorgangsweise beizubehalten. Folgende Ableitungen müssen nun erarbeitet werden: die Definition der Kernkompetenzen, die Mitwirkungsmöglichkeiten an internationaler Krisenbewältigung, die Bewältigung nationaler und internationaler Katastropheneinsätze, die Verwendungsmöglichkeiten der Gebirgsjäger und die Kompetenzen im Bereich Versorgung/Nachschub.

Wenn all diese Fragen beantwortet sind – und wirklich erst dann –, steht eine Entscheidung darüber an, wie das Heer von morgen organisatorisch aufgestellt sein soll. Es bleibt zu hoffen, dass diese Einsicht nun schnell bei allen Entscheidungsträgern reift.

Ernst Strasser,
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